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S集团移动商务项目实际上浓缩了很多信息化项目的普遍问题。

S集团的移动商务项目可谓一波三折，其结局是戏剧性的，最终以2006年10月31日，项目第三次上线获得成功而告终。之所以叫“一波三折”，主要是因为项目的上线日期一拖再拖。回顾项目历程，值得总结的地方还是比较多的，笔者认为问题集中体现在IT规划、项目计划、启动会、数据准备、风险管理、沟通管理和变更控制管理等几个方面。S集团移动商务项目实际上浓缩了信息化项目的普遍问题，特别是有关数据整理的反复，反映了国内企业基础管理的薄弱，具有典型意义。笔者从2005年开始担任项目经理实施SAP ERP项目，采取ASAP加速实施方法，经历项目准备、蓝图规划、系统实现、系统准备和系统上线等项目阶段，也有过类似的经历，借此机会总结经验教训，分享给大家。S集团移动项目本身存在很多亮点，如最终项目实现上线目标等，本文不做重点阐述，本文仅仅针对存在的一些问题，谈自己的看法。当然，也仅仅是一家之词，不见得妥帖。

首先，S集团明显缺乏IT战略规划，移动商务项目准备时间达到2年之久，而项目的上马启动会议竟然是在项目经理不在场的情况下召开的，由此可见，该项目的整体生命周期是有其随意性的，反应了S集团IT规划的缺失。项目启动会议对于项目是非常重要的，其核心在于对项目经理的授权，明确项目高层次目标和项目可动用资源等。钟剑经理在项目运作当中多次推迟项目上线时间，数据提交的反反复复、项目经理身体力行进行项目加班加点等细节，从侧面反应项目经理对资源的掌控还是需要重视，这也是启动会议没有到位的结果之一。

其次，S集团移动商务项目的项目计划制定不合理。从案例看来，项目上线的日期出现多次调整，分别是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照项目结果，显然项目进度是拖延了，但从根本原因分析看来，S集团移动商务项目总体计划是非常主观的，如项目启动会议定下来的“要求在8月16日30个分公司的各个办事处上线”目标，显然是值得推敲的。从项目管理角度看来，没有看到项目管理计划及其分计划（如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划）。作为项目经理面对不可实现目标，虽然提出了项目进度方面的意见，但在郑总的一番“训斥”下，“钟剑没有再做任何辩解”，这种“委曲求全”以保项目上马的案例国内比比皆是，实际上反应了项目经理钟剑本身对项目计划方面经验的缺失。作为项目经理是为实现项目目标负责的，既然明知不可行的目标，为何要勉强为之呢？从整个案例看来，项目缺乏一个数据管理计划，数据管理计划包括数据在项目周期内是如何被管理的，也包括静态数据、动态数据的格式、收集要求、职责分工、进度要求、数据质量等方面。笔者实施的SAP ERP同样面临着数据的难题，除了总部的基础数据（大小物料、BOM、供应商主数据、客户主数据，物料数据因为行业特性，初始化达到上亿条记录，可见工作量的巨大），还有全国600家门店的静态数据和动态数据，特别是动态数据，涉及到数据的一致性，需要同老管理系统核对比较，困难可想而知。笔者在项目的中期，也就是“系统实现”阶段，在SAP后台配置的同时就召开数据整理启动会议，安排各项工作任务，且采取了有效的策略，如静态数据提前收集、核对进入系统，动态数据多层次、多岗位的核查等。在整个过程中，值得一提的是IT要发挥主导作用，因为数据处理是一件很细致、很烦琐、工作量很大的事情。我们采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函数功能，进行批量数据的比对，也取得了比较好的效果。在项目运作当中，我们更多的做法是IT的高度参与，难题由IT解，薄弱环节由IT帮扶，混乱操作甚至由IT托管等，这是数据管理方面引申开来的，对于项目的成功值得借鉴。

再次，S集团移动商务项目风险管理做得很不到位。从案例看，项目的进度风险是很大的，项目实施过程也证明了这一点。本身作为高层强制性的规定项目进度要求是项目的风险，这是建立在“假设”基础上的，假设是项目的风险来源之一，需要在项目运作过程中不断去分析和跟踪。9月15日反映的统计报表与日常手工报表发生严重不符，实际上也是没有做好风险识别、风险分析和风险应对措施等方面工作。其原因分析是“上线前销售渠道分类没有按照标准统一的严格规定执行”，这就是风险啊。

再次，S集团移动商务项目的沟通管理也需要总结。8月11日，数据采集只有一半的办事处回复了，而且数据不是按照标准要求提供的，反应了沟通的不到位。对于项目不同的工作要有因地制宜的沟通方法和沟通技能，从数据采集角度看，完全可以通过正式的、书面的、模板化的要求终端进行数据收集。当项目出现了两次进度拖延后，9月22日，高层让钟剑就数据整理的困难在全国销售会议上汇报，间接说明项目经理在沟通管理上有些被动。作为项目经理的钟剑要建立不同级别的项目会议，如项目例会、项目评审会议、项目进展会议、项目风险分析会议、项目决策会议等等，通过及时、有效的专题会议形式完全可以把项目沟通工作做好。另外一个侧面细节值得关注，在确定最后项目上线日期10月16日时，项目总监欧阳雪对许建国、王新水的一段话可以看出，项目的历史沟通频次还是不够的。

然后，项目变更控制缺失。有个细节，10月8日，项目经理钟剑为了调整项目上线日期，以辞去项目经理作“威胁”，可见项目变更管理在S集团移动商务项目还是没有做到位的。对于变更需求，完全可以按照正式的变更管理流程进行。本案例也反映了项目变更管理委员会等变更决策结构还是没有在项目中建立。作为项目经理是“集成者”、“综合者”，需要坚定的信念和项目流程管理经验。从案例看来，项目经理这方面意识是比较薄弱的。

最后，我们不能忽视的是，S集团移动商务项目也存在很多亮点，如项目经理钟剑的项目收尾工作还是可圈可点的，在项目成功上线两周内，他总结了近三个月的项目问题，整理了一套更完善的项目实施方案，体现了项目经理的综合能力，也反映了项目管理重视历史信息和经验教训的特点。又如团队建设方面，项目经理的最终项目上线日期变更邮件，其中反映的国庆长假的集体加班，也包括个大区的项目人员的表现可圈可点，可见项目整体士气不错，项目经理功不可没！

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本案例中的S集团作为大型快速消费品企业，营销体系相对健全和成熟，S集团希望对销售和分销管理进一步提升，加强销售行为的管理和渠道终端的掌控，而渠道终端数据采集作为市场分析和预测、终端销售行为管控的基础性支撑工作逐步被提上日程。本案例项目就是在此背景下展开实施的。

本案例项目在实施中的三次延期并不是个案，这在很多企业不停地被重复演绎，分析其主要原因有以下七个方面：

²　决策层对项目实施工作量认识不足

本案例中S集团“作为这样一家大型的集团分销型企业，对多个分公司的统一管理和渠道终端的掌控成了企业管理的重中之重。为了能够更有效地进行市场分析和预测、更好地管控终端销售人员的销售行为，S集团在2004年底就开始尝试移动终端技术在渠道终端数据采集中的应用，在2005年进行了两轮技术可行性和业务可行性的测试运行，并着手加快该项目在集团推行的准备”，说明S集团公司决策层和管理层对项目目标还是很明确的。

但是，公司高层领导在项目核心人员“项目经理”钟剑不知情的情况下决定启动项目，并且在没有征求核心专业技术人员意见的情况下“已经成立了项目委员会，销售、市场、人事的负责人都是项目组的成员，并由总裁亲自指挥。要求8月16日30个分公司的各1个办事处顺利上线”，说明公司高层领导基本是靠着心理憧憬来安排项目的，而项目经理在和公司高层领导缺乏沟通的情况下基本是按照高层领导要求实施项目的。项目决策者过于主观，项目实施者过于被动，从而导致在实施工作量、实施周期和资源上没有充分、足够地评估和论证，进一步导致项目工期可行性大大降低，增加了项目质量失控、项目阶段反复的拖期风险。

　²　项目领导委员会、项目总监形同虚设

项目领导委员会的主要职责是制订项目目标和战略、促成共识、项目推进和确认项目成果；项目总监的主要职责是设定项目策略、领导项目组开展工作、批准项目计划、监控项目进程、调配资源、解决超出项目经理职权范围的问题。

但在本案例中，从郑总的“我已经帮你把所有需要参与的各层领导拉进项目组了，接下来就看你这个项目经理怎么施展啦……”一番话中可以看出，S集团各层相关领导都是项目领导委员会成员，阵容相当豪华，不过此项目组织基本上只是一种形式，起不了实质性作用，这也是一般企业通病；而从项目总监欧阳雪的“我不同意！已经第三次推迟了，我无法向销售分公司交待！”一番话及其他表现中可以看出，项目总监并没有设定项目策略并领导项目组开展工作，项目责任还主要由“信息中心实施部经理”这一基层技术主管承担，导致责权不相符，无法顺利开展工作。

　²　沟通障碍，缺乏共识

项目相关者（决策层/管理层/执行层、业务层/技术层等）之间的沟通障碍，会导致难以达成共识，这也是项目出现问题的主要因素。良好的沟通文化、沟通机制和沟通能力也是项目能否顺利实施的因素之一。特别是在管理信息化方面，目前阶段往往存在决策层和执行层之间知识结构不对称的情况，项目相关者之间更需要保持良好的沟通以保证项目的顺利实施。

　²　技术部门和业务部门错位主导

本案例项目是渠道终端数据采集，业务数据是由一线销售人员和分公司相关职能人员人工采集并录入信息系统中的，信息系统具体操者是业务部门，并且业务部门及其数据比较庞大，所以此项目应该由业务部门主导，项目组技术人员只能是进行技术指导和技术支持。在此案例项目中，主要推进工作是由技术背景的项目经理进行承担，而业务部门成了辅助，造成项目实施极为被动。

 ² 项目管理不严谨

项目组织及责任落实、实施计划制订、实施进度控制、项目资源的合理利用等，是项目成功交付的关键。项目管理者需要把握全局，时时掌握项目进度，协调项目中出现的各种异常情况。而在本案例中，项目在没有达成共识的情况下仓促启动，项目计划可行性大打折扣；在三次实施中，都出现了进度和质量失控的情况，项目随意性比较高，也是导致项目延期的原因之一。

　²　项目培训不充分

管理信息化项目成功实施的关键问题之一是改变操作者的行为模式，这取决于项目相关人员是否有足够的理解和认知。了解、熟悉、接受、执行是一个循序渐进的过程，在这个过程中，教育和培训是必不可少的。

在本案例中，前两次拖期都出现了操作者对项目关键理解不到位的重大问题，三次拖期中都出现数据处理和录入不及时的情况，说明操作者对操作模式本身不熟悉、对项目重要性认识不到位，从而重大影响了质量和延期事故。

　²　技术准备不充分

技术方案的完善程度和可操作性是信息化项目的硬平台，基础数据和数据标准化是信息化项目的软支撑。这两方面的技术准备如果不充分，将大大增加延期和失败的风险。

本案例中技术层面存在的两种主要技术问题：

首先，系统不完善：在实施第一阶段中存在“软件公司数据导入”问题，不仅说明导入功能本身影响了实施进度，同时也说明全面测试工作不彻底，延迟 “数据导入”工作。在第二阶段实施中，系统测试依然出现重大问题，导致项目第二次延期。

其次，数据标准化工作欠缺：数据的准确性与完整性是项目实施过程中非常重要的技术因素，同时也是比较难以实现的。在数据准备的过程中，由于分支机构和数据量都比较庞大，业务人员多，数据标准化工作格外重要。由于数据标准化工作的欠缺，导致第二、三次实施延期。

管理信息化项目往往存在以上一些问题，如果在建设过程中足够重视，则每一个实施管理信息化项目的企业都可以少走很多弯路。