是个很好的案例，抓落后促先进！

王尚雨 AMT Consulting 高级顾问
交流信箱：stanley.wang@.com.cn

S集团实施移动商务项目的主要目的是终端数据采集和销售行为管理，原因何在？
S集团历经了几个月的移动商务项目尽管比较波折，但还是取得了阶段性成果，这是我们比较欣慰的。本案例中S集团实施移动商务项目的主要目的是终端数据采集和销售行为管理，那么S集团为何如此重视终端数据采集和销售行为管理呢？又为何选择移动商务进行终端数据采集和销售行为管理？
一、终端掌控是快速消费品企业制胜的关键
快速消费品一般有如下特点：同质化比较严重、技术含量较低、消费者对价格比较敏感、品牌忠诚度不高等。消费者在零售店买东西时，一般只会选择那些看得着、买得到、乐得买的产品，所以销售工作主要解决要解决两个问题：一是如何把货放到消费者看得着、买得到地方；二是如何让消费者乐得买。可以说，终端管理基本决定快速消费品企业的生死，为什么要这么说呢？
＊终端生动化是销售的基础
终端生动化是指让产品更生动地展示于消费者面前，使之容易被消费者识别，吸引消费者的注意，从而获得更多的被购买机会。其内容主要包括合适的位置、全品项陈列、伸手可得、整齐、清洁、价格标示和POP广告等，能够让消费者看得见、买得到，提高产品的能见度，扩大与消费者的接触面，提高品牌形象。通过建立生动化标准，不但可以提升公司品牌形象，还可以让消费者在众多竞争产品中看到整洁、有序的陈列风格，形成强大的视觉冲击力，更容易形成记忆，从而引起消费者的冲动性购买。
＊高终端铺货率是销量的保证
终端铺货率基本与市场销量呈正比例关系，铺货率比较高的企业其市场销量也比较高。有机构调研数据显示，像可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华等在中国大陆市场表现比较优秀的跨国快速消费品企业，终端铺货率基本上在85%～90%以上；像娃哈哈、农夫山泉等表现比较优秀的国内快速消费品企业，终端铺货率一般在70%以上；国内表现一般的快速消费品企业市场铺货率普遍低于60%。
＊终端数据是决策的首要条件
广义的终端数据主要包括两大类：一类是消费者数据，例如客户收入、年龄、消费习惯等基本资料；另一类是企业市场活动和产品的反馈详细数据，这类数据有：活动群体、投入、收益，以及特定群体的不同时间段的反馈等。这些数据可以帮助企业对市场及商品进行有效实时的监控，还可以根据客户资源科学完备的统计，准确分析客户的喜好及购买力，从而进行对应的销售、市场、生产、物流配备等行为。
狭义的终端数据主要是指终端客户进销存数据及补货信息等，可以帮助企业真实了解到其产品的实际销售情况，使得供应链能够及时响应，避免渠道黑洞。
只有真正掌握了这些终端信息，企业才有可能做到科学决策。
二、销售行为管理是渠道终端掌控的重要保证
掌控终端的行动归根结底是销售业务的过程化管理，从而达到销售目标。销售行为管理的实质是从追求销售结果转到注重销售过程，以销售质量保证销售目标的完成。
销售人员不仅是公司销售任务的执行者，同时还是自己销售线路上的管理者。全面有效地执行所有任务将有助于报告销售管理部门，以便其做出迅速的决策。销售人员要指导终端客户的销售行为并收集和评估各种来自终端与市场上的信息，将终端客户的订货信息、销售数据、库存信息、终端客户意见反馈、工作日志等填报完整。
三、移动商务是数据采集和销售行为管理的可行方案
终端掌控的主要内容是对终端数据的收集和销售行为的量化管理，而销售行为管理始终是销售管理的核心和难点之一。其难点就在于销售人员是分散作业，传统情况下很难及时把数据传报给管理人员，销售管理人员也就无法随时随地了解和掌握销售人员的工作行为，因此也无法及时给予指导和纠正。
移动商务利用各种移动设备和移动通讯技术，可以随时随地存储、传输和交流各种商业信息及移动定位，重塑了终端管控模式，使得终端数据采集和销售行为管理突破了时间和空间上的限制。
鉴于移动商务技术还有待完善，目前消费品行业可用的移动商务功能还局限于基本数据采集（订单、进销存、价格、铺货、排面、陈列、竞品等）、简单的拜访管理（规范销售路线和拜访活动）等，对于大规模商业逻辑应用还要假以时日。

一个项目的成功实施，必须要经历一些重要步骤，本案例给了我们很大的启示。
姜波
山东鲁花集团 信息中心主任
交流信箱：jblycn@hotmail.com

首先，非常高兴的是通过这个案列又让我们听到了一个企业信息化项目成功实施的故事，风雨之后终见彩虹。可能故事中项目实施的过程很曲折，但这曲折的成功路程向我们展现了成功项目必须要经历的风雨。通过案例，我们应该认识到企业信息化项目是一个风险项目。如何在项目建设过程中规避失败，走向成功，本案例给了我们如下的启示：
每一个成功的项目都需要经历的重要步骤：制定信息战略、机制和体制保障、诊断咨询、慎选合作伙伴、基础数据整理与挖掘、项目管理、建立学习型组织和知识管理。
制订一个好的信息战略
企业的信息化建设以及企业发展的过程告诉我们：“IT不是万能的，但没有IT是万万不能的。”哪些IT对提高企业竞争力和管理水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的问题，也是企业信息化工作者在制定企业信息战略时需要考虑的。
美国Kearney咨询公司曾经对40家最成功的企业进行了调查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划，又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人就是公司的CIO。尽管他为公司做出过很大贡献，但是，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不得不为此承担责任。
企业信息战略可以以企业战略为基础来制定，也可以和企业战略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业战略合为一体。这要根据具体的业务内容和信息技术运用的程度来确定。
和企业战略类似，企业信息战略也应当有其发展目标和远景，同时有对企业信息基础设施的规划，以及近期的工作目标、信息部门的职责、企业的信息政策等。
为了做好企业的信息战略规划，企业应当由CIO负责，组织相应的人力，在专家的指导下进行细致的调查和深入的讨论。也可以先制定几个不同的方案，根据企业的发展目标和资源投入的计划，最终选出合适的方案。在此过程中，可以从方案所需要的成本、实现时间、所需要的资源，以及参考行业内基准信息，考虑企业战略发展目标等方面进行论证，最后确定并实施。
建立信息化机制与体制保障机制
可以看到，案例中的机制建设的是非常成功的，但如何给予CIO相应的权限并保持传统企业的IT队伍相对稳定？事实上是在于一个合理、灵活的保障机制和体制。在我国企业中，过去一般有计算机中心等相关IT部门，并设置计算机中心主任等信息技术部门领导职位。但是这些IT部门领导者的工作职责主要是负责信息系统的正常运行和维护，建立和实施企业内信息系统使用的指南和规程，向企业中的各部门提供信息技术服务，开展对于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。
而CIO的管理范围应该更宽，责任更为重大。CIO不仅要对计算机资源的运用、计算机中心的正常运行负责，更重要的是要参与企业的核心管理层的决策，决定企业的信息战略，保证信息战略与企业战略相配合，并对企业信息化的发展做出长远规划。由于这些工作是在决策层的活动，因此CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解，同时懂得信息技术在企业中的作用，才能做好企业信息战略的设计工作。
进行必要的诊断咨询
在企业信息化建设过程中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高的成本。咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。　　
企业在推进信息化中向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现象。这说明企业认识到信息化是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘请专家从一开始就对信息化过程提出重要的建议和帮助，这是少走弯路的一个好方法。但是，某些企业领导觉得自己对于信息化是外行，而将信息化规划完全委托给外部专家，自己只想按照专家意见来实行，这实际上也不是一种明智之举。
企业应当和外部诊断咨询顾问一起来做信息化规划，企业一把手要尽可能地过问这项工作，积极参与到其中，企业CIO应当主导这项工作。同时，企业高层领导还要有以下的认识：不要把所有的信息化规划工作都交给外部顾问，而是和外部顾问一起讨论一个工作方案，让企业自己的员工也参加到该项目之中。让企业自己的员工在与外部顾问一起工作的目的不仅仅是让他们学习到有关信息化的相关知识、技能等，而是因为今后要有一个推进信息化的核心团队，因此要从相关部门中选择那些以后将成为核心人员的成员参加信息化规划项目。
慎选合作伙伴，找到最有能力的供应商
在经济学上，企业与IT厂商在信息化方面所掌握的知识是不对称的，而双方又要在建立合约的基础上进行合作。案例中没有在供应商与合同中出现问题，但也让我们了解到了找到了理想的IT合作伙伴，签订一份条款严格的信息化合同是十分必要的。通常在一份信息系统项目合同中，应该对信息化的目标、系统实施的日程计划、甲乙双方在实施过程中的权利与义务、项目实施中的具体任务分配，以及实施后的系统支持维护、人员培训等事项做出清晰的规定。例如，项目做到什么状态算是完成了？这要在项目实施目标中明确规定。在项目实施过程中，项目小组是怎样组成的？开发商要向企业提供哪些报告和资料？企业对开发商的调研要提供哪些支持？双方对于对方的商业秘密有哪些保密义务？这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。信息化合同虽然在起草时非常费力，但是一旦双方达成了共识，就为今后的工作打下了良好的基础，双方的合作就有所依据，推诿扯皮的事情就会少了很多。因此，花一些时间和心血来做这项工作是非常值得的。
在合作的过程中，最理想的情况是设计一种激励机制，使得双方能够自觉地配合对方达到合作的目的。这种激励机制的关键是要实现两个目标：一是要让IT开发商不会对企业隐蔽信息，让开发商懂得“说假话”的后果是得不偿失；二是要掌握开发商的真实工作情况，让开发商报喜也报忧，并努力为完成项目工作。如果这两个目标能够得以实现，那么企业就可以将开发中所冒的风险降至最低。
进行科学项目管理
在信息化项目管理中应当以人为本，而不能用想象的计划来硬套实际。信息化中的项目管理并不是“刚性”的照计划行事，而是带有“知识转移”特点的过程。
IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。传统项目中的物质资源约束(如材料约束、机械工时约束和劳动力约束)在IT项目中几乎是非决定因素；而在资源消耗型项目中，资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量。另外传统的项目管理中，质量是可见的(即便隐蔽工程也具有可见的属性)、可检验的、可度量的。传统项目的建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量。IT项目的“质量”，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。IT项目的价值，不能仅仅通过“建设”来体现，而必须通过应用来衡量。因此，信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。
基础数据整理与挖掘
基础数据是企业宝贵的财富，IT软硬件是可以买的，但是数据是买不回来的。数据挖掘是从海量数据中提取隐含在其中的有用信息和知识的过程。它可以帮助企业对数据进行微观、宏观的统计、分析、综合和推理，从而利用已有数据预测未来，帮助企业赢得竞争优势。　
要做到数据挖掘主要有以下4个步骤：首先，要踏踏实实做好基础数据库的建设；其次，企业要有比较明确的挖掘目标，盲目的数据挖掘是很难成功的；再次，数据挖掘必须由来自不同领域的人员共同参与，包括行业专家、数据管理员、数据分析人员、业务专家、分析人员、数据挖掘专家等；最后，构建数据挖掘系统，而挖掘结果是供决策层决策使用的，因此必须得到最高决策管理层的支持、认可和参与。
建立学习型组织和知识管理
IT培训是企业信息化成功实施的必要步骤，而IT厂商的演示、报告会和信息化研讨会以及到已实施信息系统的企业去观摩都是信息化知识转移的表现形式。从广义而言，如果把培训的高度上升到建立学习型组织和知识管理层次，除了可以推进企业信息化进程外，还对企业的管理和创新往往有事半功倍之效。
学习型组织最初是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉和他的同事们提出来的。他们将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练融合在一起，希望在这样的组织中通过学习，培养适应变革和创造的能力。经过多年的实践，人们总结出学习型组织几条必要的行动，如创造继续学习的机会、促进研究与对话、增进合作与团队学习、建立学习及分享学习的系统和促使成员能达到共同的目标等方式。
美国生产力和质量中心（APCQ）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
通过知识管理，企业能有效地管理、利用现有和潜在的知识资源，促进企业学习、进化与合作过程，向知识型企业发展。一般来说，知识管理至少可以为企业带来如下的益处：通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量；提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制；增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失；分析外部环境的机会和挑战，获取相关资料，相应调整企业战略，领导市场潮流；从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能；通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲；方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展。
分析案例中企业信息化的特点，不难发现以上几点经验是相辅相成的。企业移动信息化较传统信息化的实施更有难度，实施的效果也会更加明显，相信移动信息化项目的实施会在公司内部处处见效果，处处见彩虹的。
同时我们应当看到企业信息管理者既应认清信息化在企业中的位置和作用，也要理解信息化并非是一劳永逸的步骤，而是伴随企业整个生命周期的过程，某个信息化项目一时的成败只是企业信息化进程的一个组成部分。