joannawang

关键字：学费一天5万！看看京城最贵的驾驶班啥样（图）

尽管只有短短的一天课程就需要交纳超过５万元的学费，却依然阻挡不住中国车主的热情，甚至想学习这种课程需要提前预约。昨天记者从法拉利中国了解到，他们在中国开设的驾驶ＥＭＢＡ课程在已经举办了三次后，报名者依然络绎不绝。法拉利中国不得不向总部"求救"，以申请增加学习班的次数。

诱惑中国车主积极参加"法拉利驾驶课程"的是法拉利打出了"像舒马赫一样驾驶你的法拉利"的口号。这些定制的"法拉利驾驶课程"旨在帮助中国的法拉利车主掌握在发挥车辆最高性能的同时确保安全驾驶的技能。每一阶段的课程均以在培训室内进行的理论交流开始，首先使参加培训的车主对法拉利车辆技术性能和动力学方面的基本知识有所了解，并介绍在赛道上的驾驶路线。之后车主们将在教练的带领下，一一亲自驾驶法拉利最新车型在赛道上进行多种多样的训练，包括大家只有在电影中看到的&……

最近有几个观点：

• 员工流失率对每个企业都存在，关键是在流失之前的这段时间是怎么使用的。这段时间合理使用，也创造价值。（针对销售过程管理中销售交往的记录是必要的）。
• 我们企业员工每年评比，5%是优秀，45%是良好，45%是合格。5%是淘汰。正常的淘汰是一种压力。（针对绩效考核压力下的优胜劣汰）
• 员工的突然流失，而企业又没有预先想到，会造成技术或经验的中断，造成损失。（针对员工辞职引发的损失）。

选择了顾问人生，就要坚持做下去。当投入你的心进去，就会找到乐趣。当为你的客户创造价值，就会找到价值。除非生活所迫为了挣钱，顾问要快乐，就要怀着正直、坦诚、急人所急之心。 但是如果一腔热情，但是运气不好，遇到一个没有想明白的项目。或者一个级别很低、心理扭曲的客户，就很惨。轻则辛苦，士气不高，重则对咨询行业失去信心，萌生退意。
十次有九次，我遇到的都是客户本人在企业里正直、快乐、能创造价值的。项目结束后，每次聊天，都深有启发。
只有一次，我遇到一个尴尬的企业管理部门，极精明的一群人，既不懂实际业务，又不懂真正的管理知识，却想替天行道，监控做事的人。结果，形同企业管理领域的水电工，为级别很低的人服务，简单的东西在文件上搬来搬去，就是搬不到他的脑子里。到头来，花公司的钱，解决他们自己日常工作内容。顾问做的很累，而且杠杆作用没有发挥。有点可惜我们的时间和他们的时间，都是生命啊！
企业管理和分析……

问目的

讲价值

做计划

能操作

自律：
---作为项目经理要想清楚结果。 跟客户确认做这些内容的目的，怎么用才有价值。
---作为项目经理，每天早上问一遍，请您放松一点谈谈，今天做什么事，将是什么明确的成果。
---作为项目经理，每周五下午问一遍，请您放松一点谈谈，下周一做什么事。
---不要评论。计划是计划，就是作什么事。 结果是结果，完成计划询问后，单独跟负责人讨论结果。
---有时会遇到问：下周我们做什么呀？作为项目经理，要回顾一下目标，当前的进展，差距。 下周的工作重点，就是缩小差距的各种行动。 请大家来讲讲，下周做什么。</P>

真良言也。
美好的愿景，大多数人都会。突破性的想法和思路，许多人都有。
为什么，能真正成功的人少？
因为落在行动上，还有无数的困难。
所以咨询顾问，一定要解决问题，改变人们的行动，尤其是把改变反应在日常工作的表单上，才能保证落地。

顾问们切记 frank 发表于 2006-2-23 20:14:47

《哈佛商业评论》的资深撰稿人罗伯特.谢孚在他的《高绩效咨询》一书中有这样二句话，值得所有的咨询顾问们深思： ——只向客户提交一个有效的咨询报告，告诉他们什么地方错了，应该怎么去处理，这通常很简单，但没什么用。不如与客户组织的成员相互配合，使得那些“应该”发生的事真正发生。 ——企业的经理们大部分都已经知道他们的组织应该进行变革，他们只是苦于不能实现那样的变革罢了。 阅读全文(17) | 回复(0) | 引用通告(0) | 编……

麦肯锡提出七步成诗法， 问题描述--> 问题分解--> 确定关键议题-->  问题规划--> 分析论证--> 提出结论和建议--> 方案展示

 最初认为这是一个做事情的过程。七步按时间顺序，是横着来的。从第一步，到第七步，每一步做什么活动，完成了这个过程。
继而认为这是一个思维的过程。 七步按逻辑顺序，是纵向来的。每做一件事，都要想到是哪一步中的哪个部分。 最后完成了任务。
继而认为这是一个集体工作的工具。问题分解后，每个人负责一项，最后得到的结果能拼在一起。
最近发现，第二步的问题分解威力很大。以前都认为是一个问题分成三个问题。最近才现，如果把分解问题换成“分解成影响结果的因素”，后面的思维会集中在“如何改进因素，产生想要的结果上”。 七步成诗法的结果，才能以问题为导向。

今天跟同事讨论项目结束时汇报用的报告。突然发现，差不多忘记了没有请我们来时，客户的混乱和问题。 这是不对的。
客户要解决什么问题？ 是我们思考问题的起点。客户的痛，是存在的事实。痛苦产生的根源、解决问题的方法等，在后面的项目开展中可能发生调整。特别是项目中发现一些很重要的突破点，会调转枪头，直奔而去。但是曾经的痛苦是既成事实了，为什么事而痛，如何痛，不会改变了。

项目中，如何解决这些问题，我在昨天写过一篇《学习管理思维》。明确问题在解决问题之前。项目中不断地检验，那些痛苦是否已经被解决了。否则，规定动作和任务做完了，客户还会觉得有个地方不舒服。尽管客户指不清楚哪儿痛，有点痛总归是知道的。
项目结束的时候，要回顾起点是要解决什么问题， 我们怎么逐渐认识到解决这个问题的思路， 使客户跟我们一起回顾往事，同甘共苦。
然后再说到目前做的成果和价值。客户也会跟我们一起，松了口气，觉得丰收果实……

 

做项目过程之中要不断问几个问题：
1。项目给客户的价值是什么？
2。为实现这个价值，我们的交付物是什么？
3。交付物如何实现，步骤是什么，如何分工完成？
4。客户如何去使用交付物？
5。客户使用交付物能够产生价值吗？

对于这些问题的不断思考和回答，能帮顾问解决问题，而且能够使顾问走在正确的道路。

 如果不能有效回答这些问题就开展项目， 项目经理应当受到严厉的批评才对。

讲价值。

对每个人都要有价值。

--项目范围不能用时间、难度、工作量来定。普通的客户都不愿意替顾问着想，一提这些就容易对立。
---尽量让客户写出来。我遇到有个客户讨论完，清楚地写出来想要什么。或者说出来。“想要你就说嘛，不说我怎么会知道！”
---“稻草人”就是个很好的工具。自己先写出来，画出来，让别人批。普通的客户都只能在这个框架上修修改改，提不出突破性要求。厉害的客户一眼发现你不对，你就减少一种错误倾向。
----客户提出一种要求，要多方提问和验证他达到的目标是什么？
----在完成内容的同时，要想好客户拿这东西应当怎么用。价值慢慢会清晰，能用就是范围。不然，这个做完，达不到目标，客户还不过瘾。
----用时间、风险来说明，好像是一种威胁。我没有用过。
----一位同事说过，用三个内容的交集来框定范围：“客户想要的”、“当前能做的”、“我们能做的”。
 

1，团队收收心，放在新项目上。

2，就目标和内容讨论几场，磨合一下。打球吃饭，沟通一下。

3，知识准备：

---找项目的目标，尽管往往不清晰

---找企业以前遇到的问题，现在要解决的问题。

---找干系人，研究一下性格背景要求

---找标杆，常常本身就是项目结果。

----找以前案例和咨询报告

---读几本书

4，时间一到，就上场了。