joannawang

选择了顾问人生，就要坚持做下去。当投入你的心进去，就会找到乐趣。当为你的客户创造价值，就会找到价值。除非生活所迫为了挣钱，顾问要快乐，就要怀着正直、坦诚、急人所急之心。 但是如果一腔热情，但是运气不好，遇到一个没有想明白的项目。或者一个级别很低、心理扭曲的客户，就很惨。轻则辛苦，士气不高，重则对咨询行业失去信心，萌生退意。
十次有九次，我遇到的都是客户本人在企业里正直、快乐、能创造价值的。项目结束后，每次聊天，都深有启发。
只有一次，我遇到一个尴尬的企业管理部门，极精明的一群人，既不懂实际业务，又不懂真正的管理知识，却想替天行道，监控做事的人。结果，形同企业管理领域的水电工，为级别很低的人服务，简单的东西在文件上搬来搬去，就是搬不到他的脑子里。到头来，花公司的钱，解决他们自己日常工作内容。顾问做的很累，而且杠杆作用没有发挥。有点可惜我们的时间和他们的时间，都是生命啊！
企业管理和分析……

问目的

讲价值

做计划

能操作

自律：
---作为项目经理要想清楚结果。 跟客户确认做这些内容的目的，怎么用才有价值。
---作为项目经理，每天早上问一遍，请您放松一点谈谈，今天做什么事，将是什么明确的成果。
---作为项目经理，每周五下午问一遍，请您放松一点谈谈，下周一做什么事。
---不要评论。计划是计划，就是作什么事。 结果是结果，完成计划询问后，单独跟负责人讨论结果。
---有时会遇到问：下周我们做什么呀？作为项目经理，要回顾一下目标，当前的进展，差距。 下周的工作重点，就是缩小差距的各种行动。 请大家来讲讲，下周做什么。</P>

真良言也。
美好的愿景，大多数人都会。突破性的想法和思路，许多人都有。
为什么，能真正成功的人少？
因为落在行动上，还有无数的困难。
所以咨询顾问，一定要解决问题，改变人们的行动，尤其是把改变反应在日常工作的表单上，才能保证落地。

顾问们切记 frank 发表于 2006-2-23 20:14:47

《哈佛商业评论》的资深撰稿人罗伯特.谢孚在他的《高绩效咨询》一书中有这样二句话，值得所有的咨询顾问们深思： ——只向客户提交一个有效的咨询报告，告诉他们什么地方错了，应该怎么去处理，这通常很简单，但没什么用。不如与客户组织的成员相互配合，使得那些“应该”发生的事真正发生。 ——企业的经理们大部分都已经知道他们的组织应该进行变革，他们只是苦于不能实现那样的变革罢了。 阅读全文(17) | 回复(0) | 引用通告(0) | 编……

麦肯锡提出七步成诗法， 问题描述--> 问题分解--> 确定关键议题-->  问题规划--> 分析论证--> 提出结论和建议--> 方案展示

 最初认为这是一个做事情的过程。七步按时间顺序，是横着来的。从第一步，到第七步，每一步做什么活动，完成了这个过程。
继而认为这是一个思维的过程。 七步按逻辑顺序，是纵向来的。每做一件事，都要想到是哪一步中的哪个部分。 最后完成了任务。
继而认为这是一个集体工作的工具。问题分解后，每个人负责一项，最后得到的结果能拼在一起。
最近发现，第二步的问题分解威力很大。以前都认为是一个问题分成三个问题。最近才现，如果把分解问题换成“分解成影响结果的因素”，后面的思维会集中在“如何改进因素，产生想要的结果上”。 七步成诗法的结果，才能以问题为导向。

今天跟同事讨论项目结束时汇报用的报告。突然发现，差不多忘记了没有请我们来时，客户的混乱和问题。 这是不对的。
客户要解决什么问题？ 是我们思考问题的起点。客户的痛，是存在的事实。痛苦产生的根源、解决问题的方法等，在后面的项目开展中可能发生调整。特别是项目中发现一些很重要的突破点，会调转枪头，直奔而去。但是曾经的痛苦是既成事实了，为什么事而痛，如何痛，不会改变了。

项目中，如何解决这些问题，我在昨天写过一篇《学习管理思维》。明确问题在解决问题之前。项目中不断地检验，那些痛苦是否已经被解决了。否则，规定动作和任务做完了，客户还会觉得有个地方不舒服。尽管客户指不清楚哪儿痛，有点痛总归是知道的。
项目结束的时候，要回顾起点是要解决什么问题， 我们怎么逐渐认识到解决这个问题的思路， 使客户跟我们一起回顾往事，同甘共苦。
然后再说到目前做的成果和价值。客户也会跟我们一起，松了口气，觉得丰收果实……

 

做项目过程之中要不断问几个问题：
1。项目给客户的价值是什么？
2。为实现这个价值，我们的交付物是什么？
3。交付物如何实现，步骤是什么，如何分工完成？
4。客户如何去使用交付物？
5。客户使用交付物能够产生价值吗？

对于这些问题的不断思考和回答，能帮顾问解决问题，而且能够使顾问走在正确的道路。

 如果不能有效回答这些问题就开展项目， 项目经理应当受到严厉的批评才对。

--项目范围不能用时间、难度、工作量来定。普通的客户都不愿意替顾问着想，一提这些就容易对立。
---尽量让客户写出来。我遇到有个客户讨论完，清楚地写出来想要什么。或者说出来。“想要你就说嘛，不说我怎么会知道！”
---“稻草人”就是个很好的工具。自己先写出来，画出来，让别人批。普通的客户都只能在这个框架上修修改改，提不出突破性要求。厉害的客户一眼发现你不对，你就减少一种错误倾向。
----客户提出一种要求，要多方提问和验证他达到的目标是什么？
----在完成内容的同时，要想好客户拿这东西应当怎么用。价值慢慢会清晰，能用就是范围。不然，这个做完，达不到目标，客户还不过瘾。
----用时间、风险来说明，好像是一种威胁。我没有用过。
----一位同事说过，用三个内容的交集来框定范围：“客户想要的”、“当前能做的”、“我们能做的”。
 

1，团队收收心，放在新项目上。

2，就目标和内容讨论几场，磨合一下。打球吃饭，沟通一下。

3，知识准备：

---找项目的目标，尽管往往不清晰

---找企业以前遇到的问题，现在要解决的问题。

---找干系人，研究一下性格背景要求

---找标杆，常常本身就是项目结果。

----找以前案例和咨询报告

---读几本书

4，时间一到，就上场了。

1，分工不能用一个维度，而是要多种分工同时并存。
---按业务领域分，如产品、销售、供应链、战略、财务、、、
---按项目内容分，如IT评估、IT规划、IT治理、、、
---按信息系统分，如OA，SAP，DRP、、、
---按要提交的报告分，如诊断报告，规划报告，实施报告、、、
2，每个报告一定要有“总制片人”。
3，项目经理是负责分工，弥补某项分工的缺角。
4，每个事情都要找到一个负责人，项目经理尽量不要负责一个具体的事情。或者负责一个具体事，但能很快交出去。
5，分工是个大学问。我常常遇到一刀分下去，歪了。有人没有活干，抱怨；有人太辛苦，不忍。苦乐不均。

1，项目启动前，怎么做计划？
  项目启动前，只需了解工作内容模块。重点放在内容的逻辑上，即每一个内容要达到的目标是什么。这时计划只需要：
---明确有几个阶段，阶段重点工作内容。 即把当时想明白的几块内容，按时间顺序排一下。明确汇报会次数、时间。
---每阶段的重点内容，再细一层，分成几个部分。可能按目标罗列，可能按业务领域罗列，可能按重点关注的项目罗列。
2，项目启动后，发现计划不能用，怎么办？
这时项目目标、范围和交付物都处在更进一步的讨论之中。重点要放在了解和验证客户对目标和内容的要求上，
按照原来的计划，无论是项目组对结果进行讨论和明晰，还是混顿中按原计划做，都是对的。因为哪只脚先迈，都是对结果的接近。
3，计划不清楚，怎么做事？
--每天早上对一对表，问一圈“今天做什么事？”大声讲一遍，讨论一会。就开工了。
4，又过了两周，想明白了吗？
---先确……

1， 磨刀不误砍柴工
在做项目的时侯， 项目计划，特别是分工是个管理工具。 如果分的好，项目组的每个成员按照自己的方向和进度前进，越到后来，越会有加速度的感觉。 如果计划不清，分工也不好，越做越觉得有力使不上；忙闲不均匀，别人还帮不上；整个项目跑不起来。
有些高手，可以在项目前做出2个月的计划。在下仰慕的很。但我常常发现，进入项目后，原来的计划好像不管用了。吃了教训后，认识到再紧张的项目，首先要花一周时间来排计划。有时需要动手试着做一点，不然空对空还是做不出计划。
2，部门的会议管理
客户有个部门副总，下面6个部门经理。 设置月度部门会议，专门分析和解决问题。每次开会，大家轮值会议主席。主席要讲6个部门的全面情况。其他部门将汇报材料汇总给主席。
会议分两节：
上月主席总结上月和前月的工作、问题、经验。 本月主席主讲本月和下月的工作计划、重点任务。
这样，副总每周只花两天时间管……