joannawang

2，企业的故事
我的一个客户讲，他们企业的成长历程。
为什么选择进入鞋业？ 因为看好这个行业。其实还没有技术、资金、品牌。只有人和信念。努力干吧，依靠当地人在外面的经销渠道，批发到全国去。所以有了第一个台阶。
为什么有专卖店？  因为有一季鞋子销量不好。这一次开了一个店，只卖自己的鞋。集中全力把存货卖出去了，店面还在手里呀，接着开，就有了第一家专卖店。所以上了一个台阶。
而专卖店要开向全国，产品要能摆满一个店面，利润要能养活经销商，才行。所以又上了一个台阶。
为什么要规范体系？因为一条街上有8家店都说是独家代理，家家都是摆个空盒子在前面，什么牌子都卖。市场乱了谁也活不了。所以壮士断腕，对这个地区断货，抽干池塘，回收存货，重新再开始。新店，新人，新规矩。所以又上了一个台阶。
为什么要做品牌？因为生意大了，链条长了，厂家与消费者距离也远了。厂家必须要大声讲出自己……

最近听到几个故事， 感到无论是人生的成长还是企业的成长，就好像是一场比赛，出发的时候是自行车。边赶路边修车，今天换发动机，明天换轮胎，到达终点的时候，发现：咦，怎么开了一架飞机！
1，个人的成长： 
我的一位老师，从大专毕业做老师，在镇里教中学；读书再考成为本科生，在县城里教高中。读书再考研究生，在省城里教大学。 读书再考成博士。读书再考成博士后。学历低的时候，心中有一个理想，就是拿到更高的学历，会有更大的机会。学问最高的几年却是他迷茫彷徨的时间。
因为喜爱金融行业，不断向金融行业靠拢。最初是某省银行的信贷处长，觉得难。继而某内地券商的投资分析，觉得难。继而在发达城市的投行写报告，觉得难。继而在京城某知名证商任信贷资产部经理，觉得难。继而又兼任法律部经理，反而觉得豁然了。他告诉我：去年做一年的法律事务负责人，是这几年收获最大的。
他说：在法庭上，我根据对方律师的陈述，利用……

身体不断地给我敲警钟：腰肌劳损，每天觉得腰杆子凉嗖嗖的，只想弯着。颈部疼痛，压迫得想吐。发胖，突破历史的任何时期，刚刚才抵制住，出现零增长的迹象。
工作的时候，我以为是工作忙，没有时间运动。现在工作不忙了，还是没有安排时间去运动
突然发现，原来我没有一项很爱好的运动。 为了打羽毛球，买了专业的球拍和鞋，但这是双人运动，又要提前订场地，总之是能利用的时间不多。瑜珈，闭门修炼，没有个结果。网球要请教练。健身操要定时二、四去，教练经常换，自己练的不连贯。喜欢拉丁舞，经常出差，没有一次能上完的。
在客户这里做项目，发现人人都有一项运动。能坚持下来有三个条件：
1，有一大帮朋友爱好这项运动，你不去，有人去，心理成本小些
2，可单人练，可双人练。
3，有该项运动的的社会活动
 

当兵的时候,，怪领导不像个领导， 让我日日傻跟着跑。当时最大的愿望就是有一天当上个领导。

现在当了大兵，看着新来的兵。个个都很能干，工作效率不是一般的高，逻辑不是一般的清晰。而且该运动的去运动，该热恋的热恋。原来当兵也有很多学问。 又开始学习怎么样当个又能干又有情调的大兵呢？

每天坚持一点，改变一点。就不会觉得这个世界太苦了。

既然有了分清责任的概念，接着当然要开始理清整个生产和销售的流程，将资源的分配权进行重新的整合。
首先，目前的市场，特别是轻工业的产品，无论品牌多么响亮，最终的还是产品导向，那么我们首先就要来看设计的产品是否符合市场的要求，当然这就要靠制度来保证。任何一款产品，在设计之前肯定要进行市场的调研，如果公司小，那么这部分的工作由设计人员自行完成；如果是中型的公司，那么就要以设计部门为主导，销售部门为辅助，进行操作；如果是大型的公司当然是要由市场部领头，结合销售和设计部门来进行这项工作，在这个环节中市场部起到的是类似美国参谋长联席会议的作用，构建一个平台，进行资源的整合，从而保证系统资源的价值最大化。在这种情况下，如果产品由于设计的问题，单单责怪设计人员是不合适的，因为设计需要的是灵感，属于感性的范畴，资源的配置需要的是严谨的流程，属于理性的范畴，对于一家大型的公司，当然是应该要分开的，在这种情况……

在工作中，我们经常要向各级领导汇报。领导为什么要听我们的汇报？他的时间那么宝贵，他也有上级，凭什么花时间在我们身上？

给领导汇报，有几种情况：知会和通报、请领导判断解决问题的方向、寻找资源和帮助、需要领导决策拍板。

不同的目的，汇报的内容各不相同。但是领导一般关心几个方面：

1，为什么做这件事？ 包括：目前的情况是什么？最终目标和愿景是什么？要解决什么问题？

2，要达到什么目标，有什么价值？包括：这一次达到什么效果？解决问题的价值在哪里？

3，解决问题的原理？包括：方法是什么，核心原理是什么。

方式以让领导听懂为准。领导也需要向他的上级汇报，了解这些东西，今后他也能以直接倡导者和实施者的口吻回顾成绩。

 企业长大了,原来打天下的弟兄们,有些跟不上了,怎么办?

有人说请职业经理人吧. 又担心对企业的责任心、忠诚度、思路有问题。很多职业经理人不愿意站在前人的基础上，全盘否定重新开始，绕了一圈，发现还没有当初的好。企业选人也不一定次次都准。

 后来听说，有个企业发动一个项目，打天下的老弟兄们离岗不离职。再请来一批研究生，补充到各个岗位上，直接带队伍打市场。如果哪个岗位做的亏欠，立马由原来的老黄忠顶上。3年下来，新的一批人员成长了。

听到一个朋友讲经销商的培育和管理。

   某省会城市，一个人想做生意，又没有大本钱，就先找个一般的牌子干着吧。

过了几年，牌子的公司长大了，个体户变成公司，成区域级经销商了。

经销商也想做高档牌子，提升一下形象了。一个经销商可以通过在高档商场开店、代理高档品牌而迅速提升形象。 而这时生意好的经销也容易进入高档品牌厂商的选择范围。经销商手里有钱，每分钟都有可能成为别人的经销商。

但是一个品牌想长成为强势品牌可得更多的积累。于是原来的品牌商就加大力度压货，换产品，给政策，把经销商多余的钱吸纳进来，不能被别人撬走了。

于是，经销商干着干着，发现生意做大了，店也开了，人也多了，钱都变成货了。

呵呵，回想一下，真是有意思

讲话要有结构化，太重要了，费了半天口舌，发现自己像一只跳舞的猴子，无助而无趣．　

　　讲话要有结构化．

１，总起：　今天讲什么内容框架？目标是什么？对听众有什么意义？

２，各部门：　第一部分讲了什么？对听众有什么意义？

３，总结：今天讲了什么，目标已经达到了。

 

生意的流程中蕴含了无数的诀窍。
比如担心大设计师搞知识垄断，给设计师搞个指标，每个产品季推出款中，要有2/3是他领导的小设计师的作品。而且小设计师产品的市场表现，要考核大设计师。
比如在公司刚运转，采购订单的批量太小，自己找OEM厂反而谈判成本高，直接外包给一个贸易公司，由这个贸易公司一揽子负责生产。公司提出的指标是：给按期到货就行。
慢慢公司生意做大了，再把OEM采购谈判的事接过来。
比如要搞产品设计风格改革，太新潮了经销商不能接受。出个政策，新的产品系列可以1个月代销期，销不完退货。经销商才放心订货。结果产品一上市，迅速获得成功。下一次新品再推出时，经销商就轻松订货了，但是政策变了，先付款才拿货。
比如要提高SKU销量预测的准确性。经销商拿货随意性强，针对SKU层级时，发现偏差非常大。一个系列的产品，编成一个固定的结构，叫做一套。上衣：裤子：帽子：袜子：包 == 5：3：……

成功的模式有三个支柱：

1，做事之前有明确的目标。不要说你的目标是正确的，只要明确就行。

2，要有稳定可积累的架构。每天 都朝向目标更近一步。

3，坚定不移，坚持不懈。

业务链  与  集团 是相互嵌套。
我只看见过几家企业，发现有些自称集团的“公司群们”，实际上是一家公司。
案例1：  一个集团，14个制造工厂， 总部集中下采购单后指定工厂收货、付款。1个销售公司，在全国有分公司和办事处，管理销售员，接受订单。然后将订单传真给工厂发货。 1个商务公司，专门负责拓展商务，签订KA、经销商。然后将协议转给销售公司。这样的公司群实际是1家公司，14+1+1 = 1个业务链。
实例2：一个集团，1个公司采购，1个公司批发，批发给谁呢？批发给20家零售子公司。还批发给40家经销商。这样的公司群实际是1家公司，1+1+20 = 1个业务链。
还有4，5个做着相关不相关业务的公司。最上面有1个“集团公司”。   1业务链+5+1“集团公司”=1个集团。
实例3： 一个集团，2个全国连锁，1个制造工厂……

在我的观念里,成功学属于一帮口若悬河、口出狂言的轻浮的家伙。谈成功学的目的也是欺骗善良、轻信的人。

    可以我又 突然发现，其实我们很多人，平凡地生活着，也需要激励，需要安排挫折后的心情，需要重新振奋精神，拍拍尘土再前进。