joannawang

在销售环节，划出三个时点，一季的商品分三次上货。每次规定好上货的品种和数量。
   不按时间到货，生产部门责任。
    货到前后，广告没有按铺货的节奏和区域搞好宣传，市场部门责任。
     促销手段不好，是销售部门责任。某款产品眼看脱销了，还在搞促销，而不知道调整，销售部门责任。
    一季下来，发现产品价格不对，设计的太怪了，换了无数种促销手段，就是卖不出去，设计部门责任。
      不管销量是高是低，分清责任，板子打的是地方。 每个部门根据对自己的KPI考核指标，主动追着上下游环节，提高计划性，降低随意性和不确定性。
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设计部门还有人说：
   产品一卖不动，就怪产品不好。难道没有人想过，我们的技术储备本来就很薄弱吗？难道没有想过，我们的生产厂根本做不出设计师现有的创意吗？
  产品上市了，广告还没有打。有时候，广告做的好，早早就在中央播放，好家伙，根本说的不是卖东西这回事。
   南方先上夏装，广告集中在北方城市轰炸。货都铺到县城了，只有POP在店里，电视灯箱都没看着。
    有一回，设计师出一款“轻跑”，是咱独创的概念，销售部配合政策来个买十送一，终端店里POP也挂满了。结果怎么样，两周内，货被经销商抢空了。三周内，经销商的货被消费者拿走70%。
    就这样的好东西，在订货会的时候，销售员楞是不知道推销，只给估计了30万的产量。要知道，仅这一款，在中国大地上就可能有600万……

设计部门也在抱怨：设计周期挺长的，现在让我设计一年以后卖的东西，我怎么能说准呢？ 市场消费者分散在祖国各地、遥远的小城里，请的设计师远在香港美国，你让我怎么说才消息灵通呢？当前销售的数据看不到，历史的销售数据又没人分析。市场部门的调研有时安排有时不安排，想起来就做一阵子。

   选货的时侯，来的都是挑毛病的，建设性意见的没有。离订货会越来越近了，样品被选掉了一大半，怎么办？赶快补呀！结果从前面筛选掉的图、样中再仓促补上几个。呵呵，一个设计周期9个月，最后选中的SKU中，有一半是1-2个月弄出来的。

   选上，还是不选，这是个问题。但是究竟是谁在拍板呢。 集体决策吧，最后成了是集团的智慧，失败了，是集体犯了个错误。

    

在某服装企业遇到一个现象，大家都在抱怨：     销售部说市场部的广告都在天上飞，对销售一点不起作用。 货物正卖的时间不到，好卖的加单又不给，“60天以后到，你还要不要”。当然无法要，60天以后来，网眼换防雨料了，季节早过了，60天以后到 == 3个月以后到==明年这个季节再来。
    生产部门在抱怨，要货的时间集中要，也不管卖不卖。北方店8、9月份准备棉服，南方的店8月份也挤着要。7月份所有的棉服都进仓了，引发爆仓。有些货到店里后，30天不上架，闷在自己的仓库里。 外包采购的单子都下了，买料染色开裁都做了，销售部的要货计划还变化。
  更惨的时候，订货会上出现的样品都是从来没有见到的，很难说做提前准备。生产工艺很难，用料极琐碎，设计师光图好看去了。五双鞋，五种辅料，采购价很难谈下……

在集团企业中，会发现同样是财务总监，这家公司的总监就比那家公司的总监权力大，管事多。
   同样是集团战略规划部，这家公司是负责收收子公司的战略，那家公司要搞统一指导，连生产计划都是总部做的。
  集团财务模式中有战略控制型、财务控制型、经营控制型、职能控制型。据说是根据子公司在集团战略中的地位而定的。不同的管控类型，在总部的各项职能中集权和分权的程度不同。
    一般的模式提供了框架，换个人搞集团管理，换个公司搞集团管理，都得归到几大类型中。
   但是世界是千变万化的，生意竞争是时时刻刻的， 在千万个机会中遇到了一个人想要或不想要的人， 结果怎么办？
   遇到顺愿的，就多给点权力，或多让他做点事。
  遇到新扶持的事业部，就多给政策。
 但……