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| | | | - 创建：2006-7-8
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| | | | 既然有了分清责任的概念，接着当然要开始理清整个生产和销售的流程，将资源的分配权进行重新的整合。
首先，目前的市场，特别是轻工业的产品，无论品牌多么响亮，最终的还是产品导向，那么我们首先就要来看设计的产品是否符合市场的要求，当然这就要靠制度来保证。任何一款产品，在设计之前肯定要进行市场的调研，如果公司小，那么这部分的工作由设计人员自行完成；如果是中型的公司，那么就要以设计部门为主导，销售部门为辅助，进行操作；如果是大型的公司当然是要由市场部领头，结合销售和设计部门来进行这项工作，在这个环节中市场部起到的是类似美国参谋长联席会议的作用，构建一个平台，进行资源的整合，从而保证系统资源的价值最大化。在这种情况下，如果产品由于设计的问题，单单责怪设计人员是不合适的，因为设计需要的是灵感，属于感性的范畴，资源的配置需要的是严谨的流程，属于理性的范畴，对于一家大型的公司，当然是应该要分开的，在这种情况…… 我的排序
D不知情不卷入
B被动受伤,主动放弃
C有回忆有负债
A只能埋藏伤痛就不会有开心时刻 A代表金钱,
B代表事业
C代表朋友
D代表爱情,
据说很准,你认为呢? A与B是夫妻, 但在外面有情人C. B得知后与其A离婚.
C抛弃A以后出国, A与D结婚并向她隐瞒一切!
你认为谁最幸福?并按顺序排. 在工作中，我们经常要向各级领导汇报。领导为什么要听我们的汇报？他的时间那么宝贵，他也有上级，凭什么花时间在我们身上？
给领导汇报，有几种情况：知会和通报、请领导判断解决问题的方向、寻找资源和帮助、需要领导决策拍板。
不同的目的，汇报的内容各不相同。但是领导一般关心几个方面：
1，为什么做这件事？ 包括：目前的情况是什么？最终目标和愿景是什么？要解决什么问题？
2，要达到什么目标，有什么价值？包括：这一次达到什么效果？解决问题的价值在哪里？
3，解决问题的原理？包括：方法是什么，核心原理是什么。
方式以让领导听懂为准。领导也需要向他的上级汇报，了解这些东西，今后他也能以直接倡导者和实施者的口吻回顾成绩。
青春的少女,飞扬的自信,快乐的歌声,让人不得不爱.
每个人坦荡的笑容,开放的心灵,聆听着生命的自由.
失败和眼泪都是真实的,在每一个瞬间, 连短暂的难过都那么精彩. 企业长大了,原来打天下的弟兄们,有些跟不上了,怎么办?
有人说请职业经理人吧. 又担心对企业的责任心、忠诚度、思路有问题。很多职业经理人不愿意站在前人的基础上，全盘否定重新开始，绕了一圈，发现还没有当初的好。企业选人也不一定次次都准。
后来听说，有个企业发动一个项目，打天下的老弟兄们离岗不离职。再请来一批研究生，补充到各个岗位上，直接带队伍打市场。如果哪个岗位做的亏欠，立马由原来的老黄忠顶上。3年下来，新的一批人员成长了。 听到一个朋友讲经销商的培育和管理。
某省会城市，一个人想做生意，又没有大本钱，就先找个一般的牌子干着吧。
过了几年，牌子的公司长大了，个体户变成公司，成区域级经销商了。
经销商也想做高档牌子，提升一下形象了。一个经销商可以通过在高档商场开店、代理高档品牌而迅速提升形象。 而这时生意好的经销也容易进入高档品牌厂商的选择范围。经销商手里有钱，每分钟都有可能成为别人的经销商。
但是一个品牌想长成为强势品牌可得更多的积累。于是原来的品牌商就加大力度压货，换产品，给政策，把经销商多余的钱吸纳进来，不能被别人撬走了。
于是，经销商干着干着，发现生意做大了，店也开了，人也多了，钱都变成货了。
呵呵，回想一下，真是有意思 讲话要有结构化，太重要了，费了半天口舌，发现自己像一只跳舞的猴子，无助而无趣．
讲话要有结构化．
１，总起： 今天讲什么内容框架？目标是什么？对听众有什么意义？
２，各部门： 第一部分讲了什么？对听众有什么意义？
３，总结：今天讲了什么，目标已经达到了。
生意的流程中蕴含了无数的诀窍。
比如担心大设计师搞知识垄断，给设计师搞个指标，每个产品季推出款中，要有2/3是他领导的小设计师的作品。而且小设计师产品的市场表现，要考核大设计师。
比如在公司刚运转，采购订单的批量太小，自己找OEM厂反而谈判成本高，直接外包给一个贸易公司，由这个贸易公司一揽子负责生产。公司提出的指标是：给按期到货就行。
慢慢公司生意做大了，再把OEM采购谈判的事接过来。
比如要搞产品设计风格改革，太新潮了经销商不能接受。出个政策，新的产品系列可以1个月代销期，销不完退货。经销商才放心订货。结果产品一上市，迅速获得成功。下一次新品再推出时，经销商就轻松订货了，但是政策变了，先付款才拿货。
比如要提高SKU销量预测的准确性。经销商拿货随意性强，针对SKU层级时，发现偏差非常大。一个系列的产品，编成一个固定的结构，叫做一套。上衣：裤子：帽子：袜子：包 == 5：3：…… 成功的模式有三个支柱：
1，做事之前有明确的目标。不要说你的目标是正确的，只要明确就行。
2，要有稳定可积累的架构。每天 都朝向目标更近一步。
3，坚定不移，坚持不懈。 业务链 与 集团 是相互嵌套。
我只看见过几家企业，发现有些自称集团的“公司群们”，实际上是一家公司。
案例1： 一个集团，14个制造工厂， 总部集中下采购单后指定工厂收货、付款。1个销售公司，在全国有分公司和办事处，管理销售员，接受订单。然后将订单传真给工厂发货。 1个商务公司，专门负责拓展商务，签订KA、经销商。然后将协议转给销售公司。这样的公司群实际是1家公司，14+1+1 = 1个业务链。
实例2：一个集团，1个公司采购，1个公司批发，批发给谁呢？批发给20家零售子公司。还批发给40家经销商。这样的公司群实际是1家公司，1+1+20 = 1个业务链。
还有4，5个做着相关不相关业务的公司。最上面有1个“集团公司”。 1业务链+5+1“集团公司”=1个集团。
实例3： 一个集团，2个全国连锁，1个制造工厂…… 在我的观念里,成功学属于一帮口若悬河、口出狂言的轻浮的家伙。谈成功学的目的也是欺骗善良、轻信的人。
可以我又 突然发现，其实我们很多人，平凡地生活着，也需要激励，需要安排挫折后的心情，需要重新振奋精神，拍拍尘土再前进。
为人,
为中国人,
为顾问.
为一个
- 善意的、
- 宽容的、
- 强硬的、
- 简单明了的人。
猛一看,以为是一切都是天生的,天然的,
仔细回味, 一切都是创造, 一切都是塑造, 一切都是"为".
再抬头, 原来设计、愿景、期望、理想，解决的都是这个问题。
如果你是你愿意成为的那种，这世界还会有不自信、焦虑和彷徨吗？一切都只是时间问题。 跟一位朋友交流的时发现, 选择哪家咨询公司,有时是偶然,有时是必然.
对所处的行业或咨询公司不熟悉时, 选牌子大的公司.方法肯定正确,做不效果只能怪企业自己植入新观点时执行力不好. 对委托人没有风险.
委托人的朋友圈子,和委托人认为对这个行业比较熟悉的人士,所讲的观点,比较有影响.
咨询公司自己派出的顾问实力的展现.理论搞的透, 人情关系也差得不远
委托人反对派赞同的侯选对象, 委托人可能根本就不考虑.
明明只有5%的希望. 但是在每一个环节上,都得用100%的准备. 有时一次平实酣畅的谈话就可以获得一个游移的心.
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成长历程
经营分析+商业智能+BI