joannawang

设计部门也在抱怨：设计周期挺长的，现在让我设计一年以后卖的东西，我怎么能说准呢？ 市场消费者分散在祖国各地、遥远的小城里，请的设计师远在香港美国，你让我怎么说才消息灵通呢？当前销售的数据看不到，历史的销售数据又没人分析。市场部门的调研有时安排有时不安排，想起来就做一阵子。

   选货的时侯，来的都是挑毛病的，建设性意见的没有。离订货会越来越近了，样品被选掉了一大半，怎么办？赶快补呀！结果从前面筛选掉的图、样中再仓促补上几个。呵呵，一个设计周期9个月，最后选中的SKU中，有一半是1-2个月弄出来的。

   选上，还是不选，这是个问题。但是究竟是谁在拍板呢。 集体决策吧，最后成了是集团的智慧，失败了，是集体犯了个错误。

    

在某服装企业遇到一个现象，大家都在抱怨：     销售部说市场部的广告都在天上飞，对销售一点不起作用。 货物正卖的时间不到，好卖的加单又不给，“60天以后到，你还要不要”。当然无法要，60天以后来，网眼换防雨料了，季节早过了，60天以后到 == 3个月以后到==明年这个季节再来。
    生产部门在抱怨，要货的时间集中要，也不管卖不卖。北方店8、9月份准备棉服，南方的店8月份也挤着要。7月份所有的棉服都进仓了，引发爆仓。有些货到店里后，30天不上架，闷在自己的仓库里。 外包采购的单子都下了，买料染色开裁都做了，销售部的要货计划还变化。
  更惨的时候，订货会上出现的样品都是从来没有见到的，很难说做提前准备。生产工艺很难，用料极琐碎，设计师光图好看去了。五双鞋，五种辅料，采购价很难谈下……

在集团企业中，会发现同样是财务总监，这家公司的总监就比那家公司的总监权力大，管事多。
   同样是集团战略规划部，这家公司是负责收收子公司的战略，那家公司要搞统一指导，连生产计划都是总部做的。
  集团财务模式中有战略控制型、财务控制型、经营控制型、职能控制型。据说是根据子公司在集团战略中的地位而定的。不同的管控类型，在总部的各项职能中集权和分权的程度不同。
    一般的模式提供了框架，换个人搞集团管理，换个公司搞集团管理，都得归到几大类型中。
   但是世界是千变万化的，生意竞争是时时刻刻的， 在千万个机会中遇到了一个人想要或不想要的人， 结果怎么办？
   遇到顺愿的，就多给点权力，或多让他做点事。
  遇到新扶持的事业部，就多给政策。
 但……

    进入一家企业,立马就会发现集团管理的静态表现：总部做某某事，有某某权。子公司做某事，有某权。这个分工，常常被屁股坐在总部的人误解，以为人在总部，天然就是子公司的领导。 总部的人只是能比子公司的人常常见到领导罢了。
  总部的最大业务，应当是分辩哪些管理工具、哪些先进理念对集团有利，然后引入、移植到本企业中。比如，质量管理、流程管理、ERP、财务集中管理。。。。，当一种新的理念落地，它带来的管理制度或要求逐渐成为各个业务运作部门的活动或职责时。比如在总部或子公司成立一个部门，这个部门来管理6 西格玛要求的检查。
  这时成立的部门，成为一个新的职能部门。而总部又在寻找下一个热点。所以部门的业务主要是未来、是预测、是引入、是变革。总部的人是精英。
   而同时，所有子公司会有一些共同的职能，比如人力资源、财务核……

有一个大牛告诉我：坚决做对的事, 原文如下。

   知错改错,深入思考是为卓越顾问的必备品质.你不平时不坚持自己的观点，不是判断能力问题，而是想在客户身边、同事身边维护不会犯错的形象。你还没有意识到这种心态对你的巨大影响吗？

  至纯则至高。

  我发现每一个没想通的事情，我都不会放过，这种习惯多年来以后就成为巨大的力量。客户面前注意专业形象的意识很好，我想说的是另外一件事。希望你能理解。

在企业里,看到年薪百万的老总,坚持每天八小时工作,每周两次运动,周末陪老婆孩子.

    对照自己,辛辛苦苦, 时间完全没有控制, 透支体力.在总长度24小时不变条件下,挤压属于自己和家人的时间.

   是不是顾问没有办法进行时间管理?

  还是因为差水平的顾问不能进行时间管理?

 

    敢于承担责任,敢于倡导一种实践,把个人的想法转换成对环境,对他人,对世界的一点点影响和转变.
   比如说,有了一种自以为正确对待的观点,看见有人迷惑,就告诉他. 实在找不到迷惑的人,见解不同的就去论辩, 实现没有人愿意迎战,天斗地就主动推销出去,把想法讲出来.
   作为个人修炼重于个人实践的我，常常自感一种无力：敏于思，讷于言，茁于行。经常是，我对环境都是懒得理，甚至见到不大理解/认同我观点的人， 也懒得去较真。 名义上是尊重对方“沿着自己轨道发展”。 到最后，陷入相对主义的泥潭，什么观点都可以接受，而自己也没有什么观点了。
    我的身边有一个顾问，已经大牛了。非常乐于诲人不倦，一个观点，告诉7个人，讲上7次。 对一个人的错误，反复纠正了3次，遇到……

咨询公司也是实业,要实实在在的做事才能发展状大。比如人员培养机制、项目管理制度、年度业务发展重点、收入/生意模式。
   理论，以及大牛的经验是我们的产品。每天顾问在家里训练演讲、熟悉理论，是技术工人岗位培训。结构化思维、逻辑、战略不会产生新的生意，也不会产生新的观点（新观点的产生，往往在沉浸几十年后的顿悟中。而后成为大师，再以后也就坐化而不创新了）。
   培训咨询技术工人的流程，容易陷入单纯的思维体操。脑电波一过，人是激动了，过把瘾了，修修炼炼，结果悬于九天之上，失去了根基。
   咨询顾问的培养，要以对世界施加影响为目标。传递思想、理念、文化，最终要有看得见的影响到和改变。单纯轰轰烈烈的头脑风暴，风一吹，连风的影子都没有留下来。
 

业务能力的提高,使人进步的速度可以达到 10% /月.

管理能力的提高,使人进步的速度可以达到 30%/月.

管理资源i能力的提高,使人进步的速度可以达到 50%/月.

当有优秀的员工在你能影响的范围内时,观察,更重要向他们学习,吸收. 

这代表了世界上的大多数事情, 协调比个人更强大的资源, 如果能做好,进步速度可以达到80%/月.

很久以来,我总是在书上寻找答案.   包括方案, 包括如何演讲,如何跟人交往,如何管理领导,如何掌握销售技巧,包括小说里的爱情,
    在白天的工作现场,我努力使自己按照一个完美的模式思考,一个标准模式行动.一个隽永深刻的语言讲话.
     结果是,我患上失语症. 在朋友面前,在一个偶然的机会里,一个平常的话题里,我滔滔不绝.   遇到客户,不管大小,不管男女, 我都不会自然而然地说话,    
    后来,我发现咨询是一项人与人的工作.(下回分解) 
 
 
 
 

　做了很久的咨询顾问,才发现自己在做一件有关人工作. 

人的记忆经常更新, 有时候明明是我辛苦查资料、找数据、请教专家、苦思冥想得来的茫茫，告诉了客户，他很快接受了,吸收了,最后变成自己的了,也忘记了我。我默默地看着他成功。

所以你看，顾问的工作模式就是如此。

所以当我有观点的时候，我告诉他。

所以我更注意在整个过程中，让客户感到一切都是愉快。因为他已经忘记了我曾经告诉他的某个观点。

所以只让他唯一记得创造某个思想的快乐过程。

好好学习,天天要上