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畅享博客 > 极普TOC(赵智平) > 生产计划MTO、DBR/SDBR > [分享]TOC 依单制造(MTO)战略与战术(S&T)树
2012/11/16 17:22:29

[分享]TOC 依单制造(MTO)战略与战术(S&T)树

 

以下和各位朋友分享的是TOC在依单制造(MTO)环境下的可行愿景(Viable Vision)的战略与战术(S&T)图,图展示依TOC的战略战术的思想如何使依单制造(MTO)企业利润增长、基业长青的蓝图,其实施步骤是自上到下、由左到右,作图方法可参阅《限制理论(TOC)战略与战术(S&T)树作图法简介》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1579486.html

第一层的S&T的战略、平行假设、战术与充分假设如下图所示:

整个S&T树的展开如下:

 

提高的增长_快速反应的展开:

 

 



查阅更多相关主题的帖子: TOC 依单制造 MTO 战略与战术树 S&T

评论

关于VV第一层的“战略”:1.基业长青企业,持续且显着地为相关利益者-员工、顾客与股东增加价值 2.增加价值:稳定的绿线、提升的红线

下图 绿线与红线,绿线从0开始成长,红线要绿线成长一段时间(有基础)后,快速地攀升

对照S&T中的 2.1 建立 可靠度 的决定性竞争优势(DCE 是基于稳定的绿线;而2.2 建立  快速反应 的决定性竞争优势 是基于稳定绿线的红线,所以在 2.1中会有小部分的 快速反应 销售,到了2.2 亮了绿灯(完成准备),才全力冲刺,提高增长。

于是,在绿线收益递减之前,转换到红线的跑道上使收益递增,分阶段(细分市场)且快速地、逐步达到VV目标。

 

 


发布者 极普TOC
2012/11/16 19:32:26


 下图是一个VV的EXCEL截图,表中陈述了“4年后的净利为现在的营业额”的试算与假设。而S&T就是达到VV的地图/蓝图。 


发布者 极普TOC
2012/11/16 19:50:13


 VV的4年后的净利是现在的营业额的假设是基于:追求产出,参见下图:


发布者 极普TOC
2012/11/18 8:46:39


 在TOC 价格或成本永远都不会是决定性竞争优势,那如何不但增加30%销售还要提高10%的售价?可靠性及快速反应 可以做到?下图,关于 可靠性,你怎么看?

 


发布者 极普TOC
2012/11/18 8:55:54


引用 极普TOC 发表于 2012-11-18 8:55:54 的话:
 在TOC 价格或成本永远都不会是决定性竞争优势,那如何不但增加30%销售还要提高10%的售价?可靠性及快速反应 可以做到?下图,关于 可靠性,你怎么看? 

在了解可靠性的做法后,再 看看 快速反应:

 

 


发布者 极普TOC
2012/11/18 8:58:57


引用 极普TOC 发表于 2012-11-18 8:55:54 的话:
 在TOC 价格或成本永远都不会是决定性竞争优势,那如何不但增加30%销售还要提高10%的售价?可靠性及快速反应 可以做到?下图,关于 可靠性,你怎么看? 

如果,我们认为是可能的,我们会如何做?


发布者 极普TOC
2012/11/18 9:03:51


 改变与否的四个问题(4Q):改变、不改变?期待又怕受伤害!


发布者 极普TOC
2012/11/18 9:06:50


引用 极普TOC 发表于 2012-11-18 8:55:54 的话:
 在TOC 价格或成本永远都不会是决定性竞争优势,那如何不但增加30%销售还要提高10%的售价?可靠性及快速反应 可以做到?下图,关于 可靠性,你怎么看? 

如果 认为可行 且 决定改变,建立 决定性竞争优势(DCE)的第一步是什么?参见:


发布者 极普TOC
2012/11/18 9:15:21


关于假设 "提供并支付罚金,可以建立相应的声望“
(支付高额罚金会抹掉获利,可能使公司步入衰竭)

黑手党手法定义

由高德拉特博士在《不是靠运气》(It’s Not Luck , 1994)首次提出 不可拒绝的提议(UnRefusable Offer ,URO,1999) 对方无法拒绝的提议(“an offer they can’t refuse” ,2008) 强调是:是一种待建立、形成资产并持久化之竞争优势的需求(2008)

一种够好的提议使得你的顾客无法拒绝,而你的竞争对手不能或不愿提供相同的提议。(Dr. Lisa Lang,2010)

发布者 极普TOC
2012/11/18 10:00:26


decisive competitive edge (DCE)
决定性竞争优势,一种明显超越竞争对手的,可持续的市场优势。

【用法】只有在一个组织满足了重要的市场需求,且没有其他任何重要竞争对手做到这一点是,DCE才算成立。
很多情况下,竞争对手对其行业或围绕客户形成运营模式中所存在的问题并不关注。
对行业中因客户所带来问题的思索,是关注并识别出潜在DCE的开始。
价格从来不是DCE,可得性,库存周转率,或者是潜在零售商重要需求的响应,这些可以转换成DCE。
DCE的概念与传统的竞争优势类似,但是两者的区别在于识别DCE的机制各不相同,
DCE可以通过对因供应商而造成的客户问题的分析进行识别。

发布者 极普TOC
2012/11/18 10:10:31


最高管理者 聚焦 于 DCE,同时 引领 所有管理者 聚焦 于DCE,如此 降低 “管理者关注度” 释放管理者的 “时间”,企业最大的 “瓶颈”

发布者 极普TOC
2012/11/18 10:21:27


引用 极普TOC 发表于 2012-11-18 10:00:26 的话:
关于假设 "提供并支付罚金,可以建立相应的声望“(支付高额罚金会抹掉获利,可能使公司步入衰竭)黑手党手法定义由高德拉特博士在《不是靠运气》(It’s Not Luck , 1994)首次提出 不可拒……


 

Dr. Lisa Lang,2010 所举的黑手党手法例子

降低顾客的存货,例如:从6个月到2
自存货释放现金
消除待料/缺料的混乱局面
降低因缺料而引起的停工、额外运费与加工成本
降低存货运送成本
降低存货报废或损坏成本
以短交期、快速回应协助客户增加赚钱的机会
消除顾客为预测下单的时间与精力
以相同的价格提供以上所有的竞争力


发布者 极普TOC
2012/11/18 11:01:53


TOC SDBR/DBR 可应用于不同的工厂布置型态,VATI,参见下图:


发布者 极普TOC
2012/11/18 21:14:33


关于TOC的产出会计TA(Throughput Accounting)的分享,了解传统会计如何影响我们的决策、衡量系统与行为,思考传统会计,分摊直接人工与制造费用与效率的假设,是否是那一个必须被打破的”思想限制“:

1。《如何运用 TOC 增加有效产出T》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1090329.html
2.《提升资产报酬率,传统会计引发存货的冲突》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1607333.html
3.《如何将传统财务报表转换成产出会计(TA)格式?》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1615537.html

发布者 极普TOC
2012/11/18 21:47:07


对于生产线的平衡,除可经由 骰子游戏 了解非瓶颈额外保护产能的必要性外(平衡流量,不要平衡产能),对流水线或装配线的平衡可以参考:

《必须平衡流水线?》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1641697.html

在相同的TT与人力配置下,具瓶颈的设计能否使产线更具”稳健性“?然而我们是否会受 传统会计 ”效率“观点影响决策?

发布者 极普TOC
2012/11/18 22:09:20


 关于“S-DBR连同缓冲管理是源自流动的基本概念(参见高德拉特所著站上巨人的肩膀)改进流动(前置期)是运营的主要目标”

流动是指库存在生产线上的移动,当库存不动,库存就会累积,累积的库存会占用空间。因此,要加快流动,直觉上就必须限制容许库存累积的空间,福特限制了每两个工作站(work centers) 之间可容纳在制品( work-in-process) 的空间,这是流水线模式的精髓,尽管最早期的流水线连输送带等可以协助将库存从个工作站转移到下个工作站的机械设备也没有。

总的来说,福特的流水线模式是基于以下囚概念·

l 加快流动(或缩短生产所需时间)是工厂的主要目标。

2 这项主要目标应该转化成一套具体的机制,以决定何时不应生产(以防止过度生产)。

3 局部效率必须废止。

4 一套聚焦于平衡流动的程序必须就位。

跟福特一样,大野的主要目标也是加快流动缩短生产所需时间,这点从他如何描述丰田在干什么就看得出来,他说:“我们所做的一切,就是紧盯从客户给我们订单,直至我们收到钱的时间,我们就是要缩短这时间。


发布者 极普TOC
2012/11/19 7:42:36


本帖要好好研究一下,谢谢楼主。

发布者 s5s工业
2012/11/19 8:04:49


为何要缩短前置期?

除了流动性以外,当客户所容忍的“前置期”比我们的“交货前置期短时,能满足客户需求吗?能接单吗?所以我们要缩短:

1.制造前置期

2.采购前置期

而贮备库存的唯一理由与目的是为了“缩短前置期”,以满足客户的订单前置期。并在接单时,依“订单执行资源规划”模型进行订单审查,是确保能够非常可靠的准交率“的第一步。参见下图:


发布者 极普TOC
2012/11/19 8:04:55


为何DBR/SDBR?要如何迎头赶上JIT?况且我们有品质、设备与人员不稳定的问题...

这就是DBR/SDBR优异之处,没有门槛,先以缓冲隔离问题,达到”非常可靠的准交率“并运用缓冲管理机制 聚焦 解决问题,以持续缩短”缓冲“(前置期),参见:

《DBR与SDBR的模型_视频版》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1092686.html

发布者 极普TOC
2012/11/19 8:30:01


实施DBR/SDBR,只要运用EXCEL+VBA自己设计,不需要花大钱购买类似APS的软件,况且一般APS软件太详细了,没有考虑工序间的"相依的波动“,所以实施APS很难!除非基于DBR/SDBR瓶颈思想的APS软件。

DBR/SDBR不需依实际与计划的差异而频频重新排程,只要根据缓冲状态的颜色与交期决定生产优先序即可,所以没有所谓的”排程达成率“这样的KPI。

关于EXCEL的设计,参见:
1.《我们需要详细甚至全面的生产排程吗?》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1571408.html
2.《以EXCEL 进行SDBR有限产能的设计》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1596102.html

发布者 极普TOC
2012/11/19 8:55:25


 如何建立卓越的准时交货绩效?其步骤依序如下(下图从左到右):

1. 抑制投料

2. 管理优先序

3. 处理受限产能

4. 控制负荷

5. POOGI_系统地改进流动


发布者 极普TOC
2012/11/19 23:27:07


 4.11.1抑制投料


发布者 极普TOC
2012/11/19 23:38:14


 适当的缓冲大小是重要的,参见下图:

1.如果缓冲太短一但发生异常会增加管理者所需的关注度。

2.如果缓冲太长,则会造成堵塞,失去优先序形成过多的在制品拉大前置期,降低准交率。

初始化缓冲长度的建议是现行前置期的一半之后根据红色区域完工的比例再调整缓冲长度:

1.如果红色区域完工的比例大于10%,表示缓冲太短,增加缓冲长度;

2.如果红色区域完工的比例小于5%,表示缓冲太长,缩短缓冲长度。

此外,如果想依产品类别或订单数量计算不同的缓冲长度,可以参考以下链接,建立模型,以EXCEL计算所需的缓冲长度:

1.《如何依订单数量计算生产前置期降低WIPhttp://blog.vsharing.com/jpTOC/A1602903.html

2.《以EXCEL 进行SDBR有限产能的设计》http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1596102.html

 

 


发布者 极普TOC
2012/11/20 0:14:10


 抑制投料的步骤如下图,依序自左到右


发布者 极普TOC
2012/11/20 0:21:00


很详细,关注中。

发布者 s5s工业
2012/11/20 6:22:59


 


发布者 极普TOC
2012/11/20 8:48:43


 


发布者 极普TOC
2012/11/20 8:51:48


 


发布者 极普TOC
2012/11/20 8:57:19


 


发布者 极普TOC
2012/11/20 9:00:49


依单生产,不就是精益生产吗?

发布者 s5s工业
2012/11/21 7:28:35


引用 s5s工业 发表于 2012-11-21 7:28:35 的话:
依单生产,不就是精益生产吗?

感谢对此贴的持续回复,很多的中小企业都是“依单生产”,但不见得是“精益生产”。

无论如何,在依单生产的过程中,企业面临与目标的差距和不少的问题,只是对“问题”的解决途径、方法不同,但很多人陷入“降低成本、追求效率”的陷阱,转不出来,忘了真正的目标是“改善流动性”,而改善流动性,不得不必须了解波动(变异)对流动性的影响与冲击,一种内部的波动(参见《必须平衡流水线?》、另一种相依事件的波动:

福特流水线:如同《站在巨人的肩膀》文中所提”福特限制了每两个工作站(work centers) 之间可容纳在制品( work-in-process) 的空间,这是流水线模式的精髓“,以免造成断线/断流

精益生产:每一工序间使用看板,超市(存货),以后拉动的形式,减少工序间的相依事件波动,为减少这些波动,以减少存货凸显问题,致力去除波动,最终“一个流”

以上,可以看出”存货“的作用在于吸收”相依事件的波动“

TOC的解决方案:将吸收”相依事件的波动“放在”瓶颈“工序前,不让瓶颈”挨饿“以保护系统产出,追求产出最大化,以缓冲为绳,根据交期”拉动”投料,再依投料排程向后”推“。TOC以缩短缓冲,创造短而可靠的准交绩效,配合战略,让基业长青。

下图供参考,对比“看板”与“TOC”对“相依事件的波动”的不同解决方案:


发布者 极普TOC
2012/11/21 9:59:29


 4.11.2管理优先序

前面提过“DBR/SDBR不需依实际与计划的差异而频频重新排程,只要根据缓冲状态的颜色与交期决定生产优先序即可,所以没有所谓的”排程达成率“这样的KPI。”TOC是如何做到的?另外,缓冲管理可以说是TOC无论在生产、库存、供应链或项目管理的心脏。落实了“管理就是管理重点”分清优先序,什么该管、什么不该管?及“管理就是管理异常”,如何管理优先序?参见下图:

 

 


发布者 极普TOC
2012/11/21 13:21:19


 缓冲状态的定义:

现在订单进度状态(缓冲状态)= 已耗用时间÷缓冲全长
=(缓冲全长-剩余时间)÷缓冲全长
 
缓冲状态将整个缓冲均分为三等分,分别绿色、黄色与红色
如果现在订单进度状态,缓冲状态≧67%(红色)
 
代表有问题,需要协助
 
 缓冲状态用以追踪订单执行状态:
预警式的进度管理方法;
管理异常或重点
能掌握进度,不需跑来跑去。

发布者 极普TOC
2012/11/21 13:37:35


 


发布者 极普TOC
2012/11/21 15:18:31


 


发布者 极普TOC
2012/11/21 15:24:00


 4.11.3处理受限产能


发布者 极普TOC
2012/11/21 15:30:27


 4.11.4控制负荷


发布者 极普TOC
2012/11/21 15:34:01


 


发布者 极普TOC
2012/11/21 15:40:37


 


发布者 极普TOC
2012/11/21 15:44:15


4.11.5POOGI_系统地改进流动


发布者 极普TOC
2012/11/21 15:48:54


畅享网现在网速很慢,很难做回复了,不知道为什么。

发布者 s5s工业
2012/11/22 6:51:06


引用 s5s工业 发表于 2012-11-22 6:51:06 的话:
畅享网现在网速很慢,很难做回复了,不知道为什么。

是啊,今天的网速好很多了,希望能不受影响,能继续交流看法与经验,谢谢!


发布者 极普TOC
2012/11/23 10:05:21


昨天开始网速正常了。

发布者 s5s工业
2012/11/24 9:34:40


极普,羡慕嫉妒恨...

发布者 jinkevin009
2012/11/26 14:55:07



发布者 omyahom2009
2012/12/7 8:06:36



发布者 yflzh
2013/2/15 20:28:22


如何资本化(销售)的展开,包括如何定义目标市场、如何设计无法拒绝的提案(黑手党提案)、如何执行销售和如何扩展业务基数的战略与战术展开。请参阅
《从价值出发,MTO战略与战术树——销售可靠性(准时交付)》
http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1922664.html

发布者 极普TOC
2018/5/19 6:27:53


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