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畅享博客 > 极普TOC(赵智平) > 生产计划MTO、DBR/SDBR > [公告]苏州DBR,S-DBR的公开课筹备——对话
2016/4/17 15:50:00

[公告]苏州DBR,S-DBR的公开课筹备——对话

缘起:

TOC 卫星8战略,为了员工安全希望制约因素放在内部(建立弹性,但市场能力大于瓶颈产能) S-DBR,瓶颈在外部(市场)说法的 有冲突吗?】DBR对瓶颈排程,瓶颈排满了,能插单吗?能满足短交期的急单吗?为什么我们要接受急单、插单,坏了排程的安排,得罪另一个客户?

 

Q想知道如何看待插单?

我想第一个是如何安排产能,第二个要有客户的优先次序,第三要舍得

A如果将制约因素放在内部,什么是制约因素,要先界定

这里,我将制约因素定位 物理瓶颈——产能、时间、橱架面积、来客数。。。。

假设,产能,物理瓶颈

 

DBR瓶颈在内部的应用,应该是确认的,但为什么要另外发展 S-DBR,瓶颈在市场——因为CCR的产能大于市场的需求?

 产能 制约因素放在内部,为什么可以保护员工安全?

前提是 对市场的能力大于 产能 物理瓶颈,所以有能力让瓶颈有最大产出——满载(负荷)

我们会在供过于求的时候,才会想到 裁员(胜任的员工),如果供小于求,员工是安全的

(可能不是满意度,但相对安全)

因此,在物理产能瓶颈下的DBROK

问题,在MTO的战略我们有短交期(不建议用急单)的需求——快速反应

 

因此我们需要保留产能因应,对DBR的场合要如何做呢?

不要将产能排满,那,如何产出最大化呢?

因为可能没有足够的短交期订单

产能会不会浪费?

可能不会,因为可以将后面的单,提前做

遇到 短交期订单 把提前的订单移开,要移多少订单?才能满足插单要求呢?

 

这样会不会复杂?

如果还有购买原物料(原材料)?(如果是快速反应参数的一个部分)

快速反应也是完全的依单生产、依单采购

要如何处理这样的情况,存在固有的简单吗?(回想S-DBR的运行模型,S-DBR可以让操作变得简单吗?)

如果,可以,此时,采用S-DBR,服务的市场区隔,是不是在自己的市场潜力下,但保有适合的产能,又能最大产出?

这样,CCR及保护产能是不是能 满足战略的弹性要求 将制约因素放在内部 保证(胜任的)员工是安全的,因为没有供大于求?

 

 

Q】现在会遇到的一种情况是,大家明知道产能不足,但也不愿意留出应对急单的产能,所以每个月都被急单困扰

A】结果会怎么样?现在与未来都赚钱,越赚越多?还是,留不住客户,客户释放他的痛,走了,到一个现在与未来都赚钱的竞争对手

 

Q】结果就是大客户挤小客户,大领导挤小领导

A】市场区隔  产能小于市场能力 拒绝一些订单 当订单不足 从漏斗中放一些订单 进来。

为什么 能这样?前提条件是什么?客户为什么要跟着?凭什么?

还没有到独占市场 市场还有很大份额 可以继续聚焦五步骤的步骤4 提升瓶颈

 

Q】一些企业,由于有业绩指标,所以销售人员希望接最多的单,生产计划人员希望销售计划准确,生产能按计划完成,生产管理人员希望生产计划稳定,别插单,销售,计划和生产之间只是要求对方,而自己的事情往往没有完全做好,一直处于争吵的状态

A】是的,这样,谁能解决这些问题?要如何解决?会变成“绩效致死”?

 

假设A:公司的目的就是赚钱

政策P:要更多的业绩与利润

衡量M:业务接单的KPI、计划100%的准交、生产保质、保量、保成本的KPI

行为B:只是要求对方,而自己的事情往往没有完全做好,一直处于争吵的状态

 

哪里出错了?

APMB,假设A没错,政策P没错,衡量M没错,当行为错了——不和谐

 

不和谐的引擎,引起实现组织目标问题

①许多人不知道他所做的对组织是何等重要。【知道,因为KPI

②多数人不知道他们同事所做的对组织是何等重要或至少,对组织的贡献。【知道KPI

③组织的冲突-人们在冲突下运作,像冲突的政策或在资源分配的冲突。【是的,现状就是这样】

④惯性–许多人被要求执行理由不再存在的任务。【没有更多资料,不清楚】

⑤个人冲突–在职责和职权间的差距【是的,我没有办法实现我的KPI,我有责无权,陷入冲突】

 

Q】这是我在选项调研的时候遇到的情况,大家都觉得这里需要解决,但没有人敢于做这样的调整,所以眼睁睁的把这个问题从项目清单中排除

A】问题在于

③组织的冲突-人们在冲突下运作,像冲突的政策或在资源分配的冲突。

⑤个人冲突–在职责和职权间的差距【是的,我没有办法实现我的KPI,我有责无权,陷入冲突】

 

Q】总经理,一般也会把这个问题往后放。但个人认为这个才是拉动企业有效产出提升的关键问题。但需要的Power 和资源更大更多

A】和谐的引擎

①每个人确切地知道如何为组织做贡献并知道贡献会被认可【KPI做到了】

②每个人确切地知道其他人如何为组织做出贡献并认可此一贡献【KPI做到了】

③将所有规则对准公司目标和战略【总经理、执行副总】

④有系统地识别并移除责,权间的差距【要如何做?】

⑤实施聚焦制约的持续改进计划和文化 【要如何做?】

 

总经理要做的是:

④有系统地识别并移除责,权间的差距【要如何做?】

⑤实施聚焦制约的持续改进计划和文化 【要如何做?】

 

问题是【要如何做?】

有什么方法、理论可以让我们

化解组织的冲突、有系统地识别并移除责,权间的差距、实施聚焦制约的持续改进计划和文化的战略?

 

Q】对于这一块,是多数企业的难题,而且随着市场环境,产品个性化等变化,正在逐步恶化,继续系统的方法来解决

A】聚焦五步骤?

①识别制约因素【因为TA限制了系统产出】

②挖尽制约因素【因为要效益最大化】

③迁就挖尽制约因素的计划【这样才能落实最大化,确认哪一个是首要的KPI,其他KPI迁就TA,在缓冲的保护下的稳定系统前进中】

④提升制约因素【因为我们实施聚焦制约的持续改进计划和文化的战略,我们知道要改变什么、要改变成什么样、要如何引起改变】

⑤回头,不要让惰性成为系统的制约因素【唯有惰性,停止循环!】

 

什么样的生产计划和聚焦五步骤相应相生?

DBR/S-DBR ?

 

Q】赵老师关于DBR/S-DBR 你有公开课吗?这一部分内容,很有需求。我看了在抢单路上,但觉得还是上课比较好。赵老师,我们能在华东或华南试着组织一期公开课吗?

A】同意,尤其在江浙的中小企业

 

Q】可以先在苏州组织一次,因为教室方便

A】可以的

 

Q】后续可以在浙江组织

A】是的

 

Q】好,那我来试着组织一次

A】好的,谢谢!

 

Q】那我们分一下任务,您出个课程简章,我来宣传推广及课程安排

A】好的,我准备一下

 

Q】等课程简章好了,我们再排时间,

A】是的,我要排时间



查阅更多相关主题的帖子: TOC DBR S-DBR 培训

评论

采用问答的形式来展开,很不错的创意!

发布者 York y
2016/4/18 9:12:02


引用 York y 发表于 2016/4/18 9:12:02 的话:
采用问答的形式来展开,很不错的创意!
York 好,是微信群聊记录,谢谢提醒,哈!

发布者 极普TOC
2016/4/18 22:31:39


7/9 苏州 打造赚钱的拉动生产系统 - DBR S-DBR

http://www.hdb.com/party/9ph6u?h_share_uid=&hdb_from=WXShare

发布者 极普TOC
2016/6/24 7:32:58


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