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2016/7/4 19:45:03

[转帖]什么是TOC?——高德拉特博士在TOCICO年会上的讲话

一,聚焦,"聚焦在很多事情等于没有聚焦任何事情  

关于聚焦这个词,我想有很多种版本的定义,但一个非常简单的版本就是,聚焦=去做应该做的事情,几乎在任何系统中有很多行动可以采取,以达到改善系统绩效的目的,那么要做到真正的聚焦有多难? 当然,尽管我们可以采取很多行动,但是我们不能都采取,为什么?因为我们的时间,资源,金钱有限,但是做的越多,结果就会越好,但事实真的如此吗?

后来我们的传统观念被柏拉图80/20法则颠覆了,柏拉图试图向我们证明,在任何系统中,有20%的要素会产生80%的影响,既然,我们不能采取所有行动,那么选择哪些事情作为我们的20%的事情来做就显得非常关键了,也就是说,我们的聚焦选择点就显得尤为重要。  

但是,正如柏拉图本人所提出的那样,他的理论只有在一个前提条件下会起作用,那就是,系统间的各要素没有相依性,系统的相依性越多,那么变异就会越大,在一个正常运作的企业中,它的相依性是非常多的,并且变异性也非常大, 所以能影响企业业绩的关键要素的数量是非常少的, 套用柏拉图的话说, 有人会说,TOC的说法会改成,0.1%的关键要素将带来99.9%的经营结果,这种认知让人们对于"聚焦"这个词有了新的认识。

 

二,瓶颈和非瓶颈,瓶颈一小时的损失是整个公司产出一小时的损失,而在非瓶颈所节约的时间都是假象 

对于初学TOC的人来说,最容易犯的灾难性错误就是把非瓶颈和不重要划上等号,由于系统相依性的影响,忽略了非瓶颈的重要性会使得系统整体产出下降,更重要的是我们要学会如何处理瓶颈和非瓶颈之间的关系,"做的越多结果越好"只适用于为数不多的瓶颈要素上,而对于大多数非瓶颈来说,"做得越多结果越好"只需要满足提供瓶颈所需要的产出上限就可以了,超过这个上限,做的越多只能使结果越坏,而这个上限的决定是瓶颈决定而不是由非瓶颈来决定的,对于非瓶颈来说,局部优化并不等于整体优化,在非瓶颈环节做的越多并不会带给你更好的业绩,既然我们认识到企业中的大多数环节属于非瓶颈,而且我们也认识到在非瓶颈方面做的越多并不会给我们带来更好的业绩,而且只会使业绩更差,那么如果我们遵从传统的"做得越多,结果越好",结果会如何呢?  所以,摆在我们面前第一件应该做的事情是什么? 尤其是针对那些企业高管来说,那就是不要去做那些不应该做的事情。我们毫无选择,我们把"聚焦"这个词的定义范围又缩小了,那就是,做应该做的事情,停止去做那些不应该做的事情。

 

三,绩效衡量,告诉你如何衡量我,我就告诉你我该如何响应  

根据成本会计,当我们从事任何生产加工活动时,它会把我们的这部分成本算到我们的库存中,而这部分成本后面会被解释成是增加的利润,这种说法对吗?

也就是说,成本会计鼓励我们在任何生产活动中做得越多越好,哪怕这个生产环节是属于非瓶颈,即使我们所做的已经远远超出瓶颈所需要的上限,因为我们抱着"做的越多,结果越好"这个根深蒂固的想法无法消除,这就是为什么大多数TOC实施失败的关键因素,因为和传统成本会计相冲突了,所以我们有必要发展一个替代方法,有效产出会计就产生了,T有效产出,I库存,OE运营费用,而且我们非常精确地阐述了成本世界和有效产出世界的根本区别。

 

四,关于<<目标>><<竞速>>  

非常快速地,我们认识到在少数的瓶颈位置采取大量的行动看起来很低效,但实际上却是非常高效而且重要,"做应该做的事"有个新的含义,而且在执行TOC改善的过程中,我们认识到去监控每个非瓶颈环节从实务的角度来看非常困难,因此,我们所购建的预防在非瓶颈上做的过多的机制就产生了,那就是,DBR(-缓冲-绳子)就产生了,当然了解那些不该去做的事情或许会让你更加挣扎和痛苦。

 

五,TOC在其它环境的应用,当你手中有一把锤子的时候,你看到的任何东西都是钉子  

    TOC在生产领域实现的改善非常快速,而且具有时间短,并且非常富有逻辑性,很多人也试图去把TOC应用到其它领域,很不幸的是,其它领域的瓶颈从本质上来说是非常不同的,比如,在项目管理中,真正的瓶颈很有可能不是某个瓶颈资源,而是关键路径,或者准确地说,关键链;  

在配销领域,和瓶颈资源没有任何关系,而是现金(针对批发商来说)或者是进入商店的客户数量(针对零售商来说),因此瓶颈bottleneck这个词开始产生了混淆,也容易让人产生误会,所以它被另外一个更广泛的词所取代,那就是限制constraint,因此在1987年左右,聚焦五步骤产生了。

但光有这个还远远不够,我们把它应用到了配销环境的非限制管理,如限制我们把货物往下游推,在项目环境,限制大家去保护单个任务,而是保护整条关键链。

 

六,思考程序,现实是非常简单的,并且存在固有自然的和谐  

当很多环境成功地应用TOC模式去改变思维典范的时候,这时候,让我们对聚焦这个词进行再次更小范围的定义,为了正确有效地聚焦,这些问题常常被问到,比如,我们如何确认瓶颈?

做那些决策来充分利用瓶颈?

我们如何让为数众多的非瓶颈来配合瓶颈? 我们如何采取有效的方式来提升瓶颈的产能?

如果无法回答这些问题,很明显的是,现有很多的最佳做法是不会带给我们所需要的结果的,因为光靠直觉还是不够的,那么我们很多企业通常改善的做法是什么呢?

通常采用的做法是,列出一堆问题,然后试图去分享问题和现状之间的差距,差距被确认出来并且量化后,采用我们所熟悉的柏拉图原理,前面的几项作为我们的改善目标,通常这种标准的做法来确认所需要的改善行动,并且专注在这些行动,结果往往只有非常细微的改善,因为大多数人的错误假设是什么?

那就是这些问题实际和理想的差距都是互相独立的,当相依性存在的时候,这些差距(UDE)或者说不良效应,背后还有更深层次的原因,直接去处理这些差距是不会让你采取应该采取的行动,相反很多不该采取的行动结果却被采取了,所以这时候有很强的需求使用逻辑,系统化的方式来找到这些差距背后的核心问题,消灭这个核心问题并且确保不要产生新的问题,所以在1992年左右,思考程序工具诞生了并且得到发展。

 

七,市场限制,决定性的竞争优势就是当一个公司满足了一个巨大的市场需求,并且没有任何竞争对手可以做得到

TOC在生产领域实施的时候,巨大的改善幅度会让内部限制转移到市场限制,在内部改善出现成果的早期,生产的改善会带来更多的销售机会,但如果要带来更多长久的销售机会,这个时间需要更长,在<<目标>>做法早期在很多公司实施的时候,生产的成功改善不仅带来更多的销售机会,更带来了他们所需要的决定性的竞争优势,当一个公司的限制是在市场,而与此同时该公司又有决定性竞争优势的时候,对于聚焦这个词的解释就会变成,充分利用现有的决定性竞争优势而不是花时间去对现有的生产体系改善进一步刨光,因此提供了从生产运营改善跨越到公司战略层面所需要的聚焦,<<目标>>的应用被延伸了。 为了达到所需要的聚焦,需要把这个决定性的竞争优势进行非常清晰的描述。   这不是件小事,特别是不同的环境可能会有不同的决定性竞争优势,因此,<<绝不是靠运气>>1994年诞生了,书中描述了很多决定性竞争优势的实例并且介绍了思考程序工具的用法。

 

八,充分利用和维持,小心你期望得到的东西,你有可能得到它一下得到的太多,太快  

很惊讶的是,很多公司在生产领域成功实施TOC但没有充分利用好它的决定性竞争优势,换句话说,他们被所取得的生产改善成绩蒙住了双眼,失去了焦点,他们太得意,太激动于自己所取得的生产改善成绩了,而对现成的大量的可以实现大幅增长的机会视而不见,而他们所欠缺的只是对TOC整体知识体系的深入了解, 很少有公司有一个决定性的竞争优势,也难怪他们没有被训练成如何在企业拥有决定性竞争优势的前提下去开一个成功的销售会议,而这样的会议和传统的销售会议区别是非常大的,不是一而再再而三地关注自己所开发的产品,而他们的会议完全按照客户的实际环境而展开,并且想办法暴露客户的重大需求而且所提供的解决方案他的对手根本没有办法办得到,由于有众多不同的环境,所需要的构建因果逻辑关系的知识点要求也不同,找出背后的关键杠杆点就更难了,要让销售人员进行典范转换通常需要数年的时间。   

但是第一个成功的案例通常会带给我们另外一个挑战,那就是,充分利用决定性竞争优势会让销售大幅度增长,而大幅度增长的销售会使得我们的限制又重新回到公司内部,如果这种回弹没有进行很好地控制的话,好不容易建立起来的决定性竞争优势也会被无情地破坏,因此有必要建立起销售和运营之间的同步化运营机制,使得大幅度增长的销售不会冲击到内部的运营,实现销售产出大幅度提升的同时也不要破坏我们已经建立好的决定性竞争优势,但是,整体性地去实施TOC相对于在某个功能性领域如生产实施TOC要困难的多,因此非常有必要向大家展示一个企业如何整体性的去实施TOC,因此,在1999年的时候,我录制了卫星节目,共八个章节,每节三小时,和大家全面分享TOC的应用。

 

九,基业长青,在实现目标的过程中最大的障碍是什么?目标设得太低  

持续改善体系(POOGI),在早期的时候,有两种定义,包括两条不同的曲线,红线,实现指数级改善的速度,绿线,改善的速度的衰退导致改善回报的减少,在运营领域所取得的成绩让我们充分利用现有决定性竞争优势的驱动力让我们过多地专注在红线而去一味地指责绿线。只是当我们认识到在现实情况中,为了保持高速增长,绿线也必不可少的时候才让我认识到绿线和红线一样重要,也就是说,我们追求两种绩效的改善,财务的成长和运营的稳定性,每个公司都在追求红线每年以几个百分比的速度在提升,但他们不会傻到拿自己的运营稳定性来开玩笑,因此,TOC早期的目标,"现在和未来都赚钱"必须确保实现短期成长的同时不能伤害到公司经营的长期稳定性,所以,TOC后来的目标就更改为"成为基业长青的公司" 同样地,对于如何实现这个目标我们需要设定清晰的路径,聚焦,做应该做的事情,停止去做不应该做的事情,让我们再次重新审视,反思,并且修改我们的传统思维。 因此在2002年左右,我们的系统知识体系已经成形,并且包括了很多具体操作的细节,并系统地构建出针对MTO(订单式生产)MTS(库存式生产),项目环境的,设备制造商,批发商和零售商的具体解决方案,我们发展出了非常庞大的TOC知识体系,但实际环境告诉我们需要花费数年的时间来培养我们新的TOC专家,但问题是,尽管在一个非常相似的环境中去实施这些非常接近的解决方案,还是产生了很多问题甚至是误解。因此我们需要一个更为综合的工具能清晰地转换我们的知识体系。

 

十,战略战术树,S&T,战略,回答"为了什么"的问题,战术,回答"如何"去实现的问题  

S&T树是目前为止思考程序最为强大的思考程序工具,它正式地取代了前提条件树PRT,事实上,它更是之前很多思考程序工具的知识整合,它的逻辑结构将帮助你更快更有效地聚焦,从公司的战略目标开始,一直到非常有逻辑性地描述,要采取哪些行动,按照什么样的顺序去进行,哪些行动必须采取?哪些行动不能采取?

都有清晰地说明,我想,S&T树把在执行过程中的模糊点理得更清晰了, 最重要的是,它增加了各级管理者的沟通,共识达成和同步化运作,实现大幅度改善提升所需要的时间得到大幅度的缩短,而且TOC导入过程也非常顺利。

 

十一,TOC新领域的探索,强大的问题答案来自于新的富有成果性的问题  

 目前有很多新的领域等待我们去寻找答案,除非我们能成为好的科学家并且有科学家式的思维,这是我过去二十五年以来一直没改变的观点,那就是"成为好科学家的秘诀,不在于我们拥有大脑的智慧力量,因为我们已经够多了,而在于我们能否简单地看待这个世界并且有逻辑性的准确性的思考我们所看到的问题,而这里面最关键的成分莫过于我们有勇气面对我们所看到的并且推断出事情完成所呈现出来的方式的不一致性,而挑战最基本的假设是实现突破性改善的开始,就像在任何工厂待过的很多人都觉得使用传统成本会计来指导我们行动的不安, 而很少有人挑战这一做法一样,而这需要我们用心去了解,这个世界是什么样子的,以及为何会这样子,如果我们能很好地了解我们的世界,并且背后的运行原理,那么我们的生活将变得更加美好。

 

(以上,转载自网路分享文件)



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