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2017/11/1 16:29:46

[原创]精益思想五步骤

本文拟以精益思想五步骤理解大野耐一的话“我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间,由此剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间。”

强调,精益思想五步骤是顺序相依形成循环“五步骤(从步骤五回到步骤一的循环)不是无关顺序条列“五原则”。

1.              定义价值

2.              识别价值流

3.              畅流

4.              拉动

5.              尽善尽美

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第一步 定义价值——确定战略

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个人认为定义价值是定义“移除客户限制的用途”。而价值的确定就是战略的选择。

大野耐一的话就是丰田的战略。透过移除顾客短交期多样化需求的限制,达到丰田缩短现金转换周期、建立汽车产业的目标。

二战后日本资源匮乏,丰田如果将资金压在库存上,有可能发生“黑字倒闭”,因此希望缩短现金转换周期,提高资金的周转。但这个是丰田自己的想法,需要和客户的利益合一,一个双赢的方案。

当时,业界福特单一廉价的T型车具有成本与价格优势,但品种单一;通用则是提供多车型让消费者选择,移除顾客在车型选择的限制,满足顾客需求与福特竞争

平准化生产,战术,的用途是移除顾客短交期多样化配置的限制

买车的人,希望能买到自己喜欢的配置,例如颜色,而且取车的时间要短AAABBC AAABBC AAABBC……平准化的生产计划(补货),就是减少A款(黑色)库存,不生产过多、缩短喜欢C款(黄色)顾客等待时间,即以少量的库存及频繁的小批量补货,满足顾客短交期多样化的需求也实现丰田缩短现金转换周期的目标,搭起双赢的桥梁。

在80年代,丰田低成本、高竞争力的汽车打入美国市场,让美国人讶异——日本能为什么美国不能?

大野耐一回答了美国人的提问。

 

第二步 识别价值流——落地战略的要素与连接

识别为了提供价值所需要的要素与连接并“剔除不能创造价值的浪费为缩短作业时间做筛选例如,用价值流图(VS Map)表达客户、供应商与生产过程,以在下一个畅流步骤,考虑如何在现实的波动环境配置、部署流量、缩短接单到收款作业时间,做到3及时(JIT)

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第三步畅流——在波动下部署流量与提前期

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如何充满波动的现实环境识别的价值流满足短交期多样化”目标及配置满足需要“产能”,面临如何因应波动的选择,先消灭波动的来源,还是先以缓冲化解波动的冲击。

在礁岩浮出的海面航行,不但需要高超的航海技术还会因为状况连连拉长到达目的地的时间。如果礁岩在海平面以下,风平浪静,可以如预期在短时间内到达目的地。海平面高出礁岩的厚度就是缓冲,化解直接面对礁岩带来的冲击,让航行过程“畅流”。

畅流就是先配置缓冲,化解波动冲击,让价值能在既定的时间准时交付——3及时(JIT)!

畅流是将利特尔法则由理论到现实可行的过程——先化解波动的冲击,配置缓冲;日后,消减波动,减少缓冲的需求,降低成本。

利特尔法则只有三个互动的参数,提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率(单位/时间)。

提前期LT客户容忍需求提前期必须被满足,否则无法接单(即使用骗的也是短暂的),提前期LT报价提前期QLT是被客户要求的,只能等于短,不能大于客户容忍的需求提前期

一个流的周期时间最短,但是,品质与设备可靠性是必须跨过的门槛。曾经看过不只一个案例,去年努力配置一个流,今年分拆一个流,搞得车间到处是在制品,为什么会这样?理由很简单,没有跨过品质与设备可靠性的门槛,分拆作用就是提供时间缓冲(时间可以转换成库存缓冲)吸收波动的冲击

如果生产投日期是10/31日,采购给供应商的交货期是10/30还是10/28?为什么是10/28,因为怕延误10/31的投放生产,采购为了准时投产设置了时间缓冲吸收波动的冲击,所以采购提前期包含了供应商的交付提前期与时间缓冲。

如果供应商的提前期太长不能满足采购的交付提前期怎么办?设置库存,缩短时间!如何降低库存的浪费又能满足缩短提前期的需求?可以采取“差异化延迟”的原则,即,如果储备原材料库存就能满足提前期,就不备半成品与产成品库存;如果需要备半成品库存缩短提前期就不要备产成品库存。库存是浪费,但库存具有吸收波动缩短提前期投资的功能。如何降低库存提高库存周转率是重要议题。

为了让提前期满足要求及准时交付,我们需要配置时间与库存缓冲的能力。

 

瓶颈产出速率,是工程师为了满足品质要求的设置,要在瓶颈产出速率的基础配置产能。若顾客排队等待时间大于目前设置,警示产能不足。

为什么丰田有这样的2班制——在2班之间有间隔时间,8-4-8-48小时上班-4小时间隔?

8-4-8-4 4小时间隔的2班制,4小时的一个用途是为了完成当班8小时的产量目标。因为存在2个波动①自身内在的波动②相依的累积波动。我们锁10个螺丝的时间会不同,会有一个平均值与标准差。这个自身内在的波动会传递给下一个动作,例如2个经过平衡的工序每一个工序时间都是30秒,现在前一个工序的时间用了35秒,后面的工序可以补救高于30秒的5秒吗?如果不行,产出就会减少,需要额外的时间完成计划的数量,否则积欠的数量会越来越多,这就是相依累积波动,上工序的波动的输出会等于下一工序波动的输入。所以2班之间刻意留出的间隔——产能缓冲,就是为了因应波动,以“日清”完成当班的生产目标。

平衡产能可能会是赔钱的投资[1] ,因为相依的累积波动,会减少产出,减少营收与利润,因为产能的波动,需要加班(产能缓冲)补救,加班需要付加班费(1.33倍起)。另外,初始资源的产能本来就是不平衡的,做到平衡需要“改善”,改善需要成本

如何评估平衡产能的投资报酬率呢?计算因为平衡产能在产出减少的利润和成本的变化,如果利润的变化为负,节省的成本小于利润的减少,是赔钱的投资,如利润的变化为正,考虑投资报酬率。

我们需要产能缓冲,吸收累积波动对产能的冲击,跳出加班的恶性循环。

 

在制品WIP确定了提前期与瓶颈产出速率(产能),在制品就被动的确定了。限制在制品上限是拉动魔法所在。

 

如果没有波动,就不需要畅流这个步骤为了化解波动的冲击我们需要配置时间、库存与产能缓冲的能力,让价值流在波动下畅流,准时交付价值。

 

第四步拉动——限制在制品、齐套、不超负荷接单

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大野耐一“生产过剩是最大的浪费”、“待工的时候就站着”——由客户拉动在短时间交付多样化的产品,缩短现金转换周期,宝贝现金流量,拉动丰田的战术

什么是拉动?《工厂物理学》对拉动的定义,根据系统状态投料并限制在制品上限。指出拉动的魔法在于限制在制品。

由利特尔法则,在既定的产能下,限制在制品就是保证提前期,保证准时交付的绩效。

如果超负荷接单,准时交付已是不可能,又不控制在制品数量,提前期拉的更长更冲击准时交付绩效,客户不高兴,认为我们的承诺是不可靠的。

如果不齐套就投料生产,会发生停工待料,增加等待时间,加上优先序变化的频繁切换,让准时交付不可实现。

因为超负荷接单及不齐套投料,造成不能准时交付,生管的机能会被客户接管,而客户只关心自己的利益,不会关心其他客户,情况变得很差,让人挫折。

新乡重夫(1989)听到有人说美国人可以很快的成功运用JIT方法时不由觉得可笑,他讽刺说:“有些人看到丰田穿上了一套新的漂亮衣服,那就是看板系统,因此他们就跑出去买了一套一样的行头穿上去。他们很快发现自己太肥了,根本穿不上。”

如果美国人的波动大(肥)却使用丰田波动小的公式计算在制品及看板的数量,就会发现自己太肥了,会一拉就断,下一工序被迫停工待料。但是,如果美国人依自己波动的大小配置相符的在制品,不让下一个工序挨饿,就不会一拉就断。

拉动很简单,只要有足够的在制品并限制上限,到了上限就不再投放,不生产过多,待工的时候就站着

 

第五步 尽善尽美——低减波动,减少缓冲需求,缩短提前期,降低成本

在畅流的步骤,我们为了化解波动的冲击配置了时间、库存与产能缓冲,在尽善尽美阶段我们可以低减波动,减少缓冲需求缩短提前期降低成本

但是改善,要做该做的事,不要做不该做的事

【改善决策】某包装厂生产一种产品需要两道工序,分别用时8分钟和9分钟,即总工时17分钟,市场长期供不应求。某设备供应商的推销员得知情况后宣称能提供新型低成本机器人,可以将原两道工序合二为一,并且总工时只需10分钟。

问:该工厂是否应该采用机器人替换原有的生产方式?

 

假设边际贡献T=售价-材料成本每天上班24小时,1440分钟,目前瓶颈9分钟,每天产量160; 新设备10分钟,每天生产144个, 每天差异16个,每月工作天22天,每月利润减少352xT元。 每月的改善净利△NP=T-OE=-352T-OE(作业费用/转换成本) 如果改善净利为正,考虑报酬率。 如果改善净利为负,是赔钱的投资

 

如果倾向只考虑可以减少多少成本,而没有考虑会减少多少营收与利润且没有注意瓶颈与非瓶颈改善方向的差异,我们就会采取错误的决策,产生副作用。

         瓶颈损失一小时,全厂损失一小时产出。

         非瓶颈增加一小时产出,只是增加一小时库存或闲置

结语

为了建立汽车产业、解除资源匮乏的窘境,将资金用在刀口上,缩短现金转换周期的需求是强烈的第一步定义短交期多样化产品的价值作为战略基石第二步去除价值流无价值的活动缩短作业时间、第三步让价值流在缓冲的保护,在预定的提前期与产能,“畅流”地准时交付价值,到第四步由客户拉动准时交付价值,接着第五步尽善尽美低减波动减少缓冲需求缩短提前期降低成本是个人借由精益思想五步骤理解大野耐一一句概括丰田生产系统战略的话“我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间,由此剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间。”

管理成功的企业要有计划的再从业界造成顾客的困扰,不断识别价值,不要被新兴企业提供移除顾客限制用途的产品与服务给淘汰了,就丰田而言,新的价值是锂电池(新兴企业特斯拉、比亚迪)还是氢燃料汽车(丰田是领导者)?哪一个可以提供真正无污染价值的新能源汽车?精益思想五步骤是一个循环,借由识别价值,不断的向前滚动。

 


[1]请参阅《平衡产线可能是一项赔本的投资http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1776852.html

 



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