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2017/11/26 0:30:33

[讨论]如何因应供应商品质与交期的冲击,化解库存设置的冲突?

 大家好!我有个问题请教大家:一家非标定制生产厂,其中有3款物料交期长达3个月并且供应商的生产良率不稳定,最高的生产良率为30%。请问:1.如何把控物料交期的准确性 ? 2.如何把控仓库库存?

 

库存设置的冲突

对问题的理解,整理成图表 1的逻辑关系。从图中得知,问题面临了库存水平设置的冲突库存固然可以满足缩短非标定制产品的交货提前期要求也能吸收物料交期不准确及品质不稳定的冲击但是占用资金增加库存风险与库存持有成本;反之,如果库存设置过低,在品质不稳定、交期不准确的冲击下,会发生缺货无法达到设置库存的目的——缩短非标定制产品的交付提前期,跨过接单的门槛,如图表 2所示。

因此将问题:“如何因应供应商品质与交期的冲击,化解库存设置的冲突


图表 1 问题的现状图

  


 

图表 2库存的冲突

 

用库存吸收波动

库存具有吸收来自供给端与需求端波动功能,如图表 3所示。供应链的库存设置,需要整体考虑在途量、手中库存与耗用量,即,吸收供应链供给与需求的缓冲存量=在途量+手中库存+耗用量,如图表 4所示

  

图表 3库存吸收来至需求与供求的波动

图表 4缓冲存量的构成

 

TOCR补货模型与动态缓冲管理

有了这样的认识后,接着介绍TOC的定期不定量的补货模型TOCR,介绍TOCR的补货模型的理由是,TOCR具有根据库存耗用诊断库存水平是否匹配供给与需求的波动——不会过高也不会过低,保持适切的库存水平——化解设置库存的冲,解决工厂面临的问题TOCR不只诊断库存是否和供给与需求波动匹配,也可以根据诊断建议,调高或调低库存水平保持和波动的匹配参见图表 5,这个机制称为TOCR的动态缓冲管理[1]

图表 5动态调节库存缓冲

 

TOCR库存设置与补货公式

TOCR的库存设置公式为:

缓冲库存=(补货间隔与补货时间的最大需求)*1.5,其中:

1.          补货间隔:隔多久补货一次,例如,每一周补货一次。

2.          补货时间:供应商的提前期,例如本例3个月。

3.          1.5:是系数,可以根据供给与需求的波动的大小设置,1.5是一般的建议,如果波动大的话,例如,取23。这里建议对初始值可高估,不缺货,利用动态缓冲管理的诊断进行库存调节保持和波动匹配。

 

补货数量的公式为:

补货数量

=缓冲存量-手中库存-在途量(已定未交量)

=耗用量(简单说,用多少补多少)

 

如果非常在意库存水平, 可以评估DDMRP的库存(定量不定期)模型与库存水平调节机制是否适合工厂环境一般DDMRP可以TOCR少约10%的库存。


[1]有兴趣的朋友可以参阅《DBM:必须另外做预测才能决定库存水平?库存耗用不能告诉我们趋势?》

http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1786928.html

 



查阅更多相关主题的帖子: 库存冲突 TOCR DDMRP 动态缓冲管理 DBM

评论

从采购总成本来思考。
如果有备选的供应商,不要被采购价格或某种关系制约了,考虑因为交期、品质与库存所付出的代价。如果一时之间无法更换供应商,考虑如何配置管理库存水平,不要再在竞争力上受到损失。

发布者 极普TOC
2017/11/26 12:58:45


【体验可以索取高价,「麻烦」的代价高昂】
我们之所以愿意为特定商品支付高价,是因为无法达成任务的总成本太大了,包括浪费的时间、感受到的失望、乱花的冤枉钱等等。 ​​​​
~《创新的用途理论》

发布者 极普TOC
2017/11/26 13:04:02


“采购总成本”=采购价格+预防措施+补救措施+失败成本+失去竞争力的机会成本
在供应商的制约下,化解波动的冲击先

发布者 极普TOC
2017/11/26 13:58:54


图1的上半部是供应商管理的范畴,也制约了供应商。如果这部分解决了,万一交付提前期还是不能满足顾客的需求提前期,还是需要对库存进行管理,提高周转率,因为越转越赚。
库存管理的模型要选哪一个?哪一个可以告诉我们库存是否和供给端和需求端的波动匹配,并据以调节库存水平,维持和波动的匹配?
或许,先列出备选方案清单,进行分析,选择一个适合的

发布者 极普TOC
2017/11/26 14:14:13


如果不处理供给端与需求端的波动,T(有效产出,边际贡献=售价-材料成本)会被冲击,因为无法满足客户的交货提前期的需求,顾客不满意,成为“失去竞争力的机会成本”

发布者 极普TOC
2017/11/26 14:42:35


为什么用采购价格作为决策的依据?
也就是APMB,基于降低材料采购价格可以增加边际贡献(T),形成采购政策,并以降低采购价格的KPI衡量引导采购员的行为。

这里如果修改为:
基于降低材料【采购总成本】可以增企业利润,形成采购政策,并以降低【采购总成本】的KPI衡量引导采购员的行为

可以改变结果,增加企业利润△NP=△T-△OE

发布者 极普TOC
2017/11/26 15:00:46


“采购总成本的几个因素里面价格最容易量化,KPI导向里也是价格占主导因素。其他如机会成本,失败成本,补救成本等不易量化。”

这些成本可以根据触发的“事件”来核算成本
例如,
补救成本,加班费
失败成本,迟交的罚金
竞争力的失败成本,瓶颈不能满负荷,只有利用率60%,40%的净利润

另外,瓶颈虽然超负荷,但是T不满意,如果能接到……可以替换……,增加5%净利润

“另外,瓶颈虽然超负荷,但是T不满意,如果能接到……可以替换……,增加5%净利润
这点不太明白和采购总成本的关系?”

这个假设是,目前因为供应商问题,我们的竞争力不足以接到“好的顾客”,只有能接受目前水平的顾客,订单虽然多,但T小,还造成工厂加班的恶性循环(因为超负荷)

“瓶颈超负荷,但是T不足 也是采购成本的一部分?”

如果因为供应商问题,让品质 交期没有竞争力,无法接满订单。

发布者 极普TOC
2017/11/26 16:29:38


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