企业背景：

1.企业基本介绍：某食品有限公司，主营果汁饮料、玻璃瓶饮料，经过十几年艰辛创业，目前已发展成为西南果汁饮料生产知名企业。

2. 该企业经过18年的发展如今已经发展为集科研、生产、销售为一体的云南高原特色果汁饮料生产企业。但是随着企业的快速发展，企业内部管理问题日渐凸显，特别是全员的执行力问题，和公司运作的成本浪费问题成了公司高层关注的头等大事；

3．企业有很多自己的流程制度文件，但真正执行的很少，很多是束之高阁。企业品质、成本、人员等瓶颈问题长期存在。虽也有一些改善措施，但不成系统，无专人跟进和协调，做好、做坏无评价和激励动作；

4. 企业变革是一个组织再造、流程再造、人心再造的过程。在此过程中，需对企业现有的流程、制度、及作业标准进行梳理，并优化和更新；

请根据上述企业的现状，谈一谈你的观点以及解决的方案，以达到激发改变企业的目的

“如何做好激励推动管理变革”涉及核心问题吗？

根据问题描述面临的“不良效应”（红色加粗的文字），以“如果..., 则..”的逻辑搭配时间轴绘制逻辑图，理解公司现状面临的问题。

图表 1 企业的快速发展，企业内部管理问题日渐凸显

在图表 1，发现了一个恶性循环，这个恶性循环是驱动在现状感受到不良效应的引擎。

          如果“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”则管理者认为“没执行的，做不到的无所谓” （ 做好、做坏无评价和激励动作）

          而如果“没执行的，做不到的无所谓”则员工“选择性执行”（ 全员的执行力问题）。

          又员工“选择性执行” 则“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”

从恶性循环到良性循环的变革

如果打破这个恶性循环会产生什么结果呢？先查看由恶性循环变到良性循环的“变脸”效果（将对应的不良效应变成有利效应），参见图表 2。

图表 2 从现状不良效应转成未来的有利效应

在图表 2有一个良性循环，这个良性循环是驱动被期待有利效应的引擎。

          如果“流程聚焦价值、促进顾客体验”则管理者 “衡量价值、监管流程对异常采取补救行动”。

          如果管理者“衡量价值、监管流程对异常采取补救行动”则管理者与员工“运行持续改进的流程”。

          如果“运行持续改进的流程”则“流程聚焦价值、促进顾客体验”。

从恶性循环到良性循环涉及3个环环相扣的问题。

1.          要改变什么？例如，恶性循环是经历不良效应的引擎。

2.          要改变成什么样？例如，建立良性循环，由不良效应到有利效应，共同受益。

3.          如何引起改变？例如，说服员工离开在恶性循环的舒适区，携手共建良性循环。

“说服离开在恶性循环的舒适区，携手共建良性循环”要做哪些工作呢？

员工可能会抗拒变革的原因：不认同现状需要进行改变①没有问题啊②那个不是问题③这个问题不是我能控制的；也可能不认同改变的解决方案：④不认同解决方案的方向⑤不认同解决方案的细节⑥小小的是的，大大的但是，yes，BUT……方案有负作用；接着，可能也不认同改变方案的执行方法⑦小小的是的、大大的但是yes，BUT……我们不能执行方案⑧不认同执行方案的细节⑨你知道的，执行解决方案具有风险。最后可能是，“我不这样认为”——社会及心理的藩篱（壁垒）。

从员工对改变的抗拒，需要让员工：

①认同面临了问题。

②认同解决方案的反向。

③认同解决方案。

④认同解决方案以移除了副作用。

⑤认同我们可以一起移除障碍，获得成功。

⑥继续对藩篱（壁垒）下功夫。

一旦，获取了员工的认同，员工在态度上已经是“我愿意”，接着要做的是促进让员工“我知道”、“我能够”， 员工一旦具备“我愿意”、 “我知道”、“我能够”，这样每一个人在设计的“多米诺骨牌”排列（流程）就能担任“胜任的骨牌”，只要一启动，每一骨牌“胜任地”完成他的工作，就能实现多米诺骨牌排列（流程）的预期的效果，让人满意，获取成就感。

如何帮助“我知道”、“我能够”呢？TWI的工作教导法，借由事先准备《工作分解表》，参见图表 3，来帮助员工在短时间内达到“我知道”、“我能够”的胜任状态，培训过程、结果也会促进、在“我愿意”加分。

图表 3 工作教导法与工作分解示例

换一个思路，“雇用”绩效考核，以衡量来引导员工如何？

以对张三的绩效考核为例，参见图表 4，作为主管的批评与鼓励似乎对张三的绩效没有产生任何实质的作用，只是让主管和张三产生挫折，大家都有压力。在压力下，也许会让主管与都产生挫折、疲乏，负面看法、将精力用在编造理由与解释上，甚至有“死猪不怕烫”的抵抗情绪，在行为上，产生“选择性执行”，因为主管认知批评与鼓励也没有作用，只有捉住底线不放，所以认为不重要的“没执行的，做不到的无所谓”，于是产生“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”的恶性循环。

如果，采用个别值-移动全距控制图来分析绩效，参见图表 5，发现张三表现很正常——处于统计受控状态，体现了流程的能力。是的，有可能张三的整体表现不如其他的同事，例如平均水平低于其他同事，这个，是张三需要接受培训的理由，而主管要针对张三的问题规划、安排实施培训并在培训后以控制图评价培训的效果。

图表 4面对绩效管理的变异

图表 5用个别值- 移动全距控制图分析张三绩效

员工的表现不会超过系统的能力

员工的表现不会超过系统的能力，因为管理者在系统上工作，管理者设计“骨牌的排列”（流程），员工在系统内工作，担任“胜任的骨牌”。如果员工出错或有自己的想法，或受到奖励的驱动，局部优化了，“骨牌的排列”（流程）就不能实现预期的目标。

所以戴明在转危为安策略的十四要点中指出：

11.                以领导方式达成工作要求，而非以绩效考核

            取消工作标准量。

            废除管理人员的数值目标。

            如果系统是稳定，设定目标也没有用。系统给你什么，你就得到什么。系统永远达不到它能力范围以外目标。

12.                去除那些剥夺以技术为荣的障碍

            去除时间压力、恐惧

            重视数量改为重视品质。

            停用年度考绩及目标管理(和日本的方针展开有所区别)

            不当的工具、作业指导、图纸

            不良的工作环境…

不打击士气应该是对的最佳激励

不打击员工士气应该是对的最佳激励。只要员工是胜任的，在工作上是满意的，愿意留在工作岗位，就能发挥生产力，让流程达到效用，流程产生用途，就能让顾客满意、忠诚，公司就能在财务上成功。

如果公司愿意和分享公司成功的成果，让员工可以获取薪资以外的收入——例如分红，员工会更满意，参见图表 6。

图表 6 将成果与共享