[讨论]如何做好激励推动管理变革?
本期主题:如何做好激励推动管理变革
企业背景:
1.企业基本介绍:某食品有限公司,主营果汁饮料、玻璃瓶饮料,经过十几年艰辛创业,目前已发展成为西南果汁饮料生产知名企业。
2. 该企业经过18年的发展如今已经发展为集科研、生产、销售为一体的云南高原特色果汁饮料生产企业。但是随着企业的快速发展,企业内部管理问题日渐凸显,特别是全员的执行力问题,和公司运作的成本浪费问题成了公司高层关注的头等大事;
3.企业有很多自己的流程制度文件,但真正执行的很少,很多是束之高阁。企业品质、成本、人员等瓶颈问题长期存在。虽也有一些改善措施,但不成系统,无专人跟进和协调,做好、做坏无评价和激励动作;
4. 企业变革是一个组织再造、流程再造、人心再造的过程。在此过程中,需对企业现有的流程、制度、及作业标准进行梳理,并优化和更新;
请根据上述企业的现状,谈一谈你的观点以及解决的方案,以达到激发改变企业的目的
“如何做好激励推动管理变革”涉及核心问题吗?
根据问题描述面临的“不良效应”(红色加粗的文字),以“如果..., 则..”的逻辑搭配时间轴绘制逻辑图,理解公司现状面临的问题。
在图表 1,发现了一个恶性循环,这个恶性循环是驱动在现状感受到不良效应的引擎。
如果“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”则管理者认为“没执行的,做不到的无所谓” ( 做好、做坏无评价和激励动作)
而如果“没执行的,做不到的无所谓”则员工“选择性执行”( 全员的执行力问题)。
又员工“选择性执行” 则“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”
从恶性循环到良性循环的变革
如果打破这个恶性循环会产生什么结果呢?先查看由恶性循环变到良性循环的“变脸”效果(将对应的不良效应变成有利效应),参见图表 2。
在图表 2有一个良性循环,这个良性循环是驱动被期待有利效应的引擎。
如果“流程聚焦价值、促进顾客体验”则管理者 “衡量价值、监管流程对异常采取补救行动”。
如果管理者“衡量价值、监管流程对异常采取补救行动”则管理者与员工“运行持续改进的流程”。
如果“运行持续改进的流程”则“流程聚焦价值、促进顾客体验”。
从恶性循环到良性循环涉及3个环环相扣的问题。
1. 要改变什么?例如,恶性循环是经历不良效应的引擎。
2. 要改变成什么样?例如,建立良性循环,由不良效应到有利效应,共同受益。
3. 如何引起改变?例如,说服员工离开在恶性循环的舒适区,携手共建良性循环。
“说服离开在恶性循环的舒适区,携手共建良性循环”要做哪些工作呢?
员工可能会抗拒变革的原因:不认同现状需要进行改变①没有问题啊②那个不是问题③这个问题不是我能控制的;也可能不认同改变的解决方案:④不认同解决方案的方向⑤不认同解决方案的细节⑥小小的是的,大大的但是,yes,BUT……方案有负作用;接着,可能也不认同改变方案的执行方法⑦小小的是的、大大的但是yes,BUT……我们不能执行方案⑧不认同执行方案的细节⑨你知道的,执行解决方案具有风险。最后可能是,“我不这样认为”——社会及心理的藩篱(壁垒)。
从员工对改变的抗拒,需要让员工:
①认同面临了问题。
②认同解决方案的反向。
③认同解决方案。
④认同解决方案以移除了副作用。
⑤认同我们可以一起移除障碍,获得成功。
⑥继续对藩篱(壁垒)下功夫。
一旦,获取了员工的认同,员工在态度上已经是“我愿意”,接着要做的是促进让员工“我知道”、“我能够”, 员工一旦具备“我愿意”、 “我知道”、“我能够”,这样每一个人在设计的“多米诺骨牌”排列(流程)就能担任“胜任的骨牌”,只要一启动,每一骨牌“胜任地”完成他的工作,就能实现多米诺骨牌排列(流程)的预期的效果,让人满意,获取成就感。
如何帮助“我知道”、“我能够”呢?TWI的工作教导法,借由事先准备《工作分解表》,参见图表 3,来帮助员工在短时间内达到“我知道”、“我能够”的胜任状态,培训过程、结果也会促进、在“我愿意”加分。
换一个思路,“雇用”绩效考核,以衡量来引导员工如何?
以对张三的绩效考核为例,参见图表 4,作为主管的批评与鼓励似乎对张三的绩效没有产生任何实质的作用,只是让主管和张三产生挫折,大家都有压力。在压力下,也许会让主管与都产生挫折、疲乏,负面看法、将精力用在编造理由与解释上,甚至有“死猪不怕烫”的抵抗情绪,在行为上,产生“选择性执行”,因为主管认知批评与鼓励也没有作用,只有捉住底线不放,所以认为不重要的“没执行的,做不到的无所谓”,于是产生“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”的恶性循环。
如果,采用个别值-移动全距控制图来分析绩效,参见图表 5,发现张三表现很正常——处于统计受控状态,体现了流程的能力。是的,有可能张三的整体表现不如其他的同事,例如平均水平低于其他同事,这个,是张三需要接受培训的理由,而主管要针对张三的问题规划、安排实施培训并在培训后以控制图评价培训的效果。
员工的表现不会超过系统的能力
员工的表现不会超过系统的能力,因为管理者在系统上工作,管理者设计“骨牌的排列”(流程),员工在系统内工作,担任“胜任的骨牌”。如果员工出错或有自己的想法,或受到奖励的驱动,局部优化了,“骨牌的排列”(流程)就不能实现预期的目标。
所以戴明在转危为安策略的十四要点中指出:
11. 以领导方式达成工作要求,而非以绩效考核
取消工作标准量。
废除管理人员的数值目标。
如果系统是稳定,设定目标也没有用。系统给你什么,你就得到什么。系统永远达不到它能力范围以外目标。
12. 去除那些剥夺以技术为荣的障碍
去除时间压力、恐惧
重视数量改为重视品质。
停用年度考绩及目标管理(和日本的方针展开有所区别)
不当的工具、作业指导、图纸
不良的工作环境…
不打击士气应该是对的最佳激励
不打击员工士气应该是对的最佳激励。只要员工是胜任的,在工作上是满意的,愿意留在工作岗位,就能发挥生产力,让流程达到效用,流程产生用途,就能让顾客满意、忠诚,公司就能在财务上成功。
如果公司愿意和分享公司成功的成果,让员工可以获取薪资以外的收入——例如分红,员工会更满意,参见图表 6。
查阅更多相关主题的帖子: 奖励 变革管理 不良效应 恶性循环 良性循环 说服 改变
评论
执行:具有DCA的能力
发布者 极普TOC
2017/12/6 16:34:50
而内部不被执行的制度对18年的发展没有帮助
员工只执行必须执行的制度,而管理人员也认同
或许,不是执行力的问题
可能是市场被替代品或竞争对手分食了
例如,满街的冷品点,贡茶等
发布者 极普TOC
2017/12/6 16:42:20
会的,所以有些组织每3年重复,例如5S活动
通过活动将制度、措施、规定“整理”一番,去除不要的
发布者 极普TOC
2017/12/6 16:58:19
发布者 极普TOC
2017/12/6 17:04:06
发布者 极普TOC
2017/12/6 17:12:11
不知道,从恶性循环继续挖,为什么员工选择性执行制度的原因,是否可以挖掘到这个原因?
发布者 极普TOC
2017/12/6 17:16:00
是,如同因为安全或存在无法执行、执行有困难一样存在障碍
续挖为何造成恶性循环是功课——内部
同时留意市场的变化——外部
如果公司发展没有存在高原,公司会想变革吗?
发布者 极普TOC
2017/12/6 19:20:17
发布者 极普TOC
2017/12/6 23:26:26
激励对谁(什么情况)有效?相对激励可能无效,有副作用?
激励在离开地心引力的情况有用
高德拉特博士一个排程问题出5000元的奖金作为诱因,让有能力的人提供解决方案,解决问题
对维持助力微缈
公司一般有 维持 改善 创新(再造)的几个阶段
如果激励造成局部优化,副作用会让老板失望,为什么没有产生效果,接着员工也失望
发布者 极普TOC
2017/12/7 9:46:50