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2017/12/6 15:50:53

[讨论]如何做好激励推动管理变革?

 本期主题:如何做好激励推动管理变革

企业背景:

1.企业基本介绍:某食品有限公司,主营果汁饮料、玻璃瓶饮料,经过十几年艰辛创业,目前已发展成为西南果汁饮料生产知名企业。

2. 该企业经过18年的发展如今已经发展为集科研、生产、销售为一体的云南高原特色果汁饮料生产企业。但是随着企业的快速发展,企业内部管理问题日渐凸显,特别是全员的执行力问题,和公司运作的成本浪费问题成了公司高层关注的头等大事;

3.企业有很多自己的流程制度文件,但真正执行的很少,很多是束之高阁。企业品质、成本、人员等瓶颈问题长期存在。虽也有一些改善措施,但不成系统,无专人跟进和协调,做好、做坏无评价和激励动作

4. 企业变革是一个组织再造、流程再造、人心再造的过程。在此过程中,需对企业现有的流程、制度、及作业标准进行梳理,并优化和更新;

 

请根据上述企业的现状,谈一谈你的观点以及解决的方案,以达到激发改变企业的目的

 

如何做好激励推动管理变革涉及核心问题

根据问题描述面临的“不良效应”红色加粗的文字“如果..., ..”的逻辑搭配时间轴绘制逻辑图,理解公司现状面临的问题

 

图表 1 企业的快速发展,企业内部管理问题日渐凸显

图表 1,发现了一个恶性循环,这个恶性循环是驱动在现状感受到不良效应的引擎。

         如果“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”则管理者认为没执行的,做不到的无所谓 做好、做坏无评价和激励动作)

         而如果“没执行的,做不到的无所谓”员工选择性执行 全员的执行力问题

         员工“选择性执行” 则“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”

 

从恶性循环到良性循环的变革

如果打破这个恶性循环会产生什么结果呢?先查看由恶性循环变到良性循环的“变脸效果(将对应的不良效应变成有利效应),参见图表 2

图表 2 从现状不良效应转成未来的有利效应

图表 2有一个良性循环这个良性循环驱动被期待有利效应的引擎。

         如果“流程聚焦价值、促进顾客体验”则管理者 衡量价值、监管流程对异常采取补救行动

         如果管理者“衡量价值、监管流程对异常采取补救行动”则管理者与员工运行持续改进的流程

         如果“运行持续改进的流程”“流程聚焦价值、促进顾客体验”

 

从恶性循环到良性循环涉及3个环环相扣的问题。

1.          要改变什么?例如,恶性循环是经历不良效应的引擎。

2.          要改变成什么样?例如,建立良性循环,由不良效应到有利效应,共同受益。

3.          如何引起改变?例如,说服员工离开在恶性循环的舒适区,携手共建良性循环。

“说服离开在恶性循环的舒适区,携手共建良性循环”要做哪些工作呢?

员工可能会抗拒变革的原因不认同现状需要进行改变没有问题啊那个不是问题这个问题不是我能控制的;也可能不认同改变的解决方案:不认同解决方案的方向不认同解决方案的细节小小的是的,大大的但是,yes,BUT……方案有负作用;接着,可能也不认同改变方案执行方法小小的是的、大大的但是yes,BUT……我们不能执行方案不认同执行方案的细节你知道的,执行解决方案具有风险。最后可能是,“我不这样认为”——社会及心理的藩篱壁垒

员工对改变的抗拒,需要员工

认同面临了问题。

认同解决方案的反向。

认同解决方案。

认同解决方案以移除了副作用。

认同我们可以一起移除障碍,获得成功。

继续对藩篱壁垒下功夫。

一旦,获取员工的认同,员工在态度上已经是“我愿意”接着要做的是促进让员工“我知道”、“我能够”, 员工一旦具备“我愿意” “我知道”、“我能够”这样每一个人在设计的“多米诺骨牌”排列(流程)就能担任“胜任的骨牌”,只要一启动,每一骨牌“胜任地”完成他的工作,就能实现多米诺骨牌排列(流程)的预期的效果,让人满意,获取成就感。

如何帮助“我知道”、“我能够”呢?TWI的工作教导法,借由事先准备《工作分解参见图表 3来帮助员工在短时间内达到“我知道”、“我能够”的胜任状态培训过程、结果也会促进、“我愿意”加分

 

图表 3 工作教导法与工作分解示例

换一个思路“雇用”绩效考核,以衡量来引导员工如何?

以对张三的绩效考核为例,参见图表 4,作为主管的批评与鼓励似乎对张三的绩效没有产生任何实质的作用,只是让主管和张三产生挫折,大家都有压力。在压力下,也许会让主管与都产生挫折、疲乏,负面看法、将精力用在编造理由与解释上,甚至有“死猪不怕烫”的抵抗情绪,在行为上,产生“选择性执行”,因为主管认知批评与鼓励也没有作用,只有捉住底线不放,所以认为不重要的“没执行的,做不到的无所谓”,于是产生“很多自己流程制度文件但真正执行的很少”的恶性循环。

如果采用个别值-移动全距控制图来分析绩效,参见图表 5,发现张三表现很正常——处于统计受控状态,体现了流程的能力。是的,有可能张三的整体表现不如其他的同事,例如平均水平低于其他同事,这个,是张三需要接受培训的理由,而主管要针对张三的问题规划、安排实施培训并在培训后以控制图评价培训的效果。

 

图表 4面对绩效管理的变异

图表 5用个别值- 移动全距控制图分析张三绩效

员工的表现不会超过系统的能力

员工的表现不会超过系统的能力,因为管理者在系统上工作,管理者设计“骨牌的排列”(流程),员工在系统内工作,担任“胜任的骨牌”。如果员工出错或有自己的想法,或受到奖励的驱动,局部优化了,“骨牌的排列”(流程)就不能实现预期的目标。

所以戴明在转危为安策略的十四要点中指出:

11.                以领导方式达成工作要求,而非以绩效考核

           取消工作标准量。

           废除管理人员的数值目标。

           如果系统是稳定,设定目标也没有用。系统给你什么,你就得到什么。系统永远达不到它能力范围以外目标

12.                去除那些剥夺以技术为荣的障碍

           去除时间压力、恐惧

           重视数量改为重视品质。

           停用年度考绩及目标管理(和日本的方针展开有所区别)

           不当的工具、作业指导、图纸

           不良的工作环境

 

不打击士气应该是对的最佳激励

不打击员工士气应该是对的最佳激励。只要员工是胜任的,在工作上是满意的,愿意留在工作岗位,就能发挥生产力,让流程达到效用,流程产生用途,就能让顾客满意、忠诚,公司就能在财务上成功。

如果公司愿意和分享公司成功的成果,员工可以获取薪资以外的收入——例如分红员工会更满意,参见图表 6


图表 6 将成果与共享

 



查阅更多相关主题的帖子: 奖励 变革管理 不良效应 恶性循环 良性循环 说服 改变

评论

执行力:具有PDCA的能力
执行:具有DCA的能力

发布者 极普TOC
2017/12/6 16:34:50


公司经历了18年的发展,在产品上应该是成功的。
而内部不被执行的制度对18年的发展没有帮助
员工只执行必须执行的制度,而管理人员也认同
或许,不是执行力的问题
可能是市场被替代品或竞争对手分食了

例如,满街的冷品点,贡茶等

发布者 极普TOC
2017/12/6 16:42:20


“公司发展到一定时期,核心问题是人的问题,人对事情的反应固化,失去活力。”

会的,所以有些组织每3年重复,例如5S活动
通过活动将制度、措施、规定“整理”一番,去除不要的


发布者 极普TOC
2017/12/6 16:58:19


引用 极普TOC 发表于 2017/12/6 16:42:20 的话:
公司经历了18年的发展,在产品上应该是成功的。而内部不被执行的制度对18年的发展没有帮助员工只执行必须执行的制度,而管理人员也认同或许,不是执行力的问题可能是市场被替代品或竞争对手分食了例如,满街的冷……
美国铝业在1987年,行业不景气的时候,起用了一个新的CEO,而那个CEO刚上任只抓一件事,就是工人的安全问题。然后不到一年就让企业的利润翻倍。

 


发布者 极普TOC
2017/12/6 17:04:06


从恶性循环,有一个认知,企业有“这样就好”,留恋在舒适区的心态

发布者 极普TOC
2017/12/6 17:12:11


"美国铝业在1987年,行业不景气的时候,起用了一个新的CEO,而那个CEO刚上任只抓一件事,就是工人的安全问题。然后不到一年就让企业的利润翻倍。"

不知道,从恶性循环继续挖,为什么员工选择性执行制度的原因,是否可以挖掘到这个原因?

发布者 极普TOC
2017/12/6 17:16:00


“选择性执行同责丶权、利有关,也就是衡量问题”

是,如同因为安全或存在无法执行、执行有困难一样存在障碍

续挖为何造成恶性循环是功课——内部
同时留意市场的变化——外部

如果公司发展没有存在高原,公司会想变革吗?

发布者 极普TOC
2017/12/6 19:20:17


 

透过ECE,员工选择执行,确实会形成部分文件被执行,部分不被执行,为什么员工要选择性执行,这个需要再深入,是执行能力出问题还是因为其他因素。。。

发布者 极普TOC
2017/12/6 23:26:26


激励能助力变革管理吗?
激励对谁(什么情况)有效?相对激励可能无效,有副作用?

激励在离开地心引力的情况有用
高德拉特博士一个排程问题出5000元的奖金作为诱因,让有能力的人提供解决方案,解决问题

对维持助力微缈
公司一般有 维持 改善 创新(再造)的几个阶段

如果激励造成局部优化,副作用会让老板失望,为什么没有产生效果,接着员工也失望

发布者 极普TOC
2017/12/7 9:46:50


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