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2017/12/11 1:05:35

[讨论]产销协调与现场出问题,没及时出货导致客户流失严重,要如何短时间内,摆脱困境看见曙光?

本期主题:如何提升生产效率

企业背景:

1、这家企业是中国体育用品的领先制造商,一直专门从事游泳、潜水和滑雪产品的制造和出口,如滑雪镜、泳镜、游泳帽、潜水镜、呼吸管、蛙鞋以及其他相关运动和休闲用品。

2、业务部门接到的订单按默认交期30-40天出货回复客户,从不对生产产能负荷进行有效评估,当前突出的问题是订单积压重,无确定的出货计划,产品做出来就出货,有时候出货时间到了找不到货。

3、经常缺料,物料什么时候到位,不清楚,产品做到哪个环节未知,工序产生多少不良品不知。车间物料摆放随意,没有区域划分,工序交接混乱,物料配套状态不明,只有等到包装时才清楚。

4、车间产能低下,与同行相比差距较大,常因生产效率问题,没有及时出货,导致客户流失严重。

 

 

这个问题,不是“如何提升生产效率”的问题应该是产销协调(订单评审)与车间现场控制出问题,发生没有及时出货,导致客户流失严重”。要如何在短时间内,摆脱困境,看见曙光?

假设

在提出解决方案前,先做出假设:

默认交期30-40天出货,假设30天的交付提前期能够满足客户的需求提前期。如果交付提前期不能满足顾客需求提前期,表示工厂的产能不足,需要延长交提前期或交提前期不变,增加产能

工厂各个价值流,滑雪镜、泳镜、游泳帽、潜水镜、呼吸管、蛙鞋以及其他相关运动和休闲用品等的纯加工时间和从投料生产到完工入库的时间比小于10%。假设,从投料到完工入库可以在12天内完工,最长物料采购提前期,包含采购前置作业,不超过15天。如此形成30天的交付提前期。

紧急对策的步骤

为每一价值流执行以下步骤

1.          假设交期是入库完工日期(每一顾客的交货地点不同,需要的运输时间不同)

2.          Excel为每一笔订单计算“缓冲状态”=[12-(预计完工入库日期-今天)]÷12(投料到完工入库的时间)

3.          EXCEL表对不同范围的缓冲状态标示颜色: 0~33%绿色、34~66%黄色、67~100%红色;大于100%为黑色,表示已经迟交;小于0为蓝色表示还不到投料日期

4.          EXCEL “缓冲状态”从大到小排序,如果“缓冲状态”值相同,订单量小放前面。这样决定了生产的优先序,黑绿

5.          EXCEL表,按缓冲状态排序累积还需要“瓶颈(产能受限资源)”完工的工时“瓶颈”每日负荷计算可以完工的日期T,在这个日期T加上6天是估计目前所有订单可以完工入库的日期,这个日期距今天大于30,多出的部分,表示如果要在30天内完工所有订单要加班(外包)或要增加的产能。如果有可能选择一部分订单和顾客商量延后交期,事先商议延迟交货比迟交好。

1)          “冻结”“缓冲状态”小于0的订单,如果已投放车间生产的暂停生产,直到缓冲状态由蓝色转为绿色才“解冻”继续生产

2)          接着,按计划的产能及排序冻结累计等待瓶颈完工大于6天的订单,之后,每当瓶颈完一小时订单,“解冻”一小时被“冻结”优先序最高的订单。如此,限制车间在制品上限,根据瓶颈的负荷运行拉动模式[1],不可多投,否则增加在制品,拉长生产周期(利特尔法则,提前期=在制品÷瓶颈产出速率)

6.          按优先序进行车间的现场管理:

1)          先对(完成瓶颈加工的黑色订单采取补救行动,想办法以最短时间完工入库。其次红色订单。

2)          盘点黄色与绿色订单的物料,确保齐套了,方可“解冻”生产。

完整的解决方案,建立准时交付的管理模型

以上是对现状的紧急对策,也是日后“正常化”在满足前提条件下,为准时交付铺路。

此一模式运行的前提条件:

1)          纯加工时和投料到完工入库时间的比不大于20%

2)          不可以超负荷接单,生产过程不会有相依性的转换,例如要先处理浅色后处理深色,让某一工序形成瓶颈。

从订单评审到车间现场控制的流程。

1.          和客户约定交付提前期为30天(每一产品的价值流交付提前期的可以不同)

2.          累计并根据瓶颈产能计算已接订单需要瓶颈加工(尚待瓶颈加工)的时间及对应日期T[正常情况下距今天大于等于21=15天(采购提前期+6(生产提前期的一半)]如果在此一日期T加上6(生产提前期的一半)距今天小于等于30天,可以准时交付,完成交期审查、接受订单。如果大于30则会迟交,要和顾客协商交期。

3.          如此可以决定投放这笔订单的投料日期=T-6投料日期的前一天是采购物料的交货日与生产所需工治具的齐套基准日。T-6-15是物料采购作业的启动日期。

4.          以上,可由业务人员完成订单的评审不需要再对生产进度排程,只要在投料日期前一天由权责人员开立工单,车间依投料日期领料投产依缓冲状态管理生产进度,并对红单采取补救措施,提高准时交货率,让顾客满意交货绩效。

 

为了帮助了解以上文字说明,配图如下,希望有助于理解[2]

1.对报出的提前期评审交期

https://ww4.sinaimg.cn/mw690/aeb51e16gw1f4dp4fi652j219h0qoteu.jpg

2.评审投料日期(需要时评审最长物料采购提前期

https://ww3.sinaimg.cn/mw690/aeb51e16gw1f4dp4t9x4ij21cw0qowmn.jpg

3.记录投料日期与物料采购启动日期

https://ww3.sinaimg.cn/mw690/aeb51e16gw1f4dp4v431cj20k00a7771.jpg

4.以投料日期为基准,管理齐套

https://ww3.sinaimg.cn/mw690/aeb51e16gw1f4dp4vgrmuj20jv0amq4z.jpg

5.车间现场控制

https://ww4.sinaimg.cn/mw690/aeb51e16gw1f4dp4w5rxej20k30b9dh8.jpg

6.掌握现场改善重点,缩短生产提前期

https://ww3.sinaimg.cn/mw690/aeb51e16gw1f4dp4xfbf8j20jn0bcju7.jpg

 


[1] 参见《[原创]完美工厂游戏——游戏报告

http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1820218.html

[2] 也可参见视频SDBR生产的模型

http://v.youku.com/v_show/id_XMTY4MzM3NDMy.html?&f=4402264&from=y1.2-3.4.5

 



查阅更多相关主题的帖子: S-DBR 现场控制 准时交付

评论

群友“讨论话题
1、召开管理骨干会议,说明当前情况,上下一心,明确目标(当务之急,维持客户),统一战线。暂时停止开发新的客户以及订单;
2、重新梳理各产品工序产能,找出瓶颈→迁就它→突破它→循环新的瓶颈;同时考虑委外OEM生产部分产品。
3、以时间为序,延期越久优先生产。生产物料、在制品数据,系统上需定时结案闭关,需知道每天的物料消耗和产出数量,以便及时调整计划。”

发布者 极普TOC
2017/12/11 8:52:33


群友“生产计划管理”

这个方案没有排程
给出优先序
拉式生产
给出接单的订单审查,不超负荷接单
链接有一个游戏“完美工厂游戏”可以体验
齐套,是投料的前提。要如何管理齐套,可以参考文章里的图

发布者 极普TOC
2017/12/11 8:54:12


要注意“雇用”S-DBR的前提条件
DBR要对瓶颈排程,S-DBR不需对瓶颈排程

DBR在制品保护瓶颈不挨饿,如果可能造成瓶颈挨饿(停机待料)3小时,瓶颈前至少3小时的在制品

时间缓冲——保护时间,瓶颈一小时是一小时

发布者 极普TOC
2017/12/11 8:59:03


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