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畅享博客 > 极普TOC(赵智平) > 生产计划MTO、DBR/SDBR > [分享]准时交付,不超负荷接单是要最先做的,但决心也是很难下的
2018/4/7 10:22:37

[分享]准时交付,不超负荷接单是要最先做的,但决心也是很难下的

 G大部分人对有生意不做,完全无法理解  

J超负荷接单,迟交是必然的结果,订单评审评估(计划)负荷是重要的机制——适时关掉水龙头。

如果没有不超负荷接单的决心,不良多工(放下未完成的工作,赶另外的订单)会让你不停的救火~TOC的方案也救不了你

 

W超负荷接单,迟交是必然的结果,订单评审评估(计划)负荷是重要的机制——适时关掉水龙头。如果没有不超负荷接单的决心,不良多工(放下未完成的工作,赶另外的订单)会让你不停的救火~。          

进入一个企业,上述的做法是已经习以为常了。那该如何导致改变呢?通常这个决心也是很难下的、但是这个行动又是要最先做的。

如果不改变不良多工,也就是说恶性循环不去持续打破或减弱,情况是会越来越糟糕的。

 

J考虑以客户付钱的优先序,确保产出是有效的(不浪费流量)
如果采取将制约放在内部的原则(如果制约在市场,只有短时间可能会有超负荷接单的几会),手上的订单属性不同,考虑放弃哪些客户订单,让资产报酬率满意。
如果不满意目前的资产报酬率,考虑移除客户的重大限制,例如准时交付——当超负荷不能准时交付是业界造成顾客的困扰,提升含金量、提升资产报酬率。(黄金够多,离开美人鱼)
但是……

 

W一般情况下:都同意你所说的非常有道理,但是我就是不愿意改变。

J不愿意改变的理由?

我们都是这样做……

 

契机浮现了

 

为什么改变——差距与不良效应

要改变什么——冲突、假设与旧思维

要改变成什么样——洞见与新流程

第四步,如何引起改变?

认同差距与不良效应

(认同这个问题是我要处理的)

认同解决的大方向

认同解决方案

认同没有副作用

认同没有障碍

 

但是……(未说出的恐惧)

 

K:“很多企业处于产能过剩状态,所以也无法知道是不是“超负荷”。”

J产能过剩——没有超负荷接单的问题,即使短时间(超负荷)有准时交付暂时下降,随即又产能过剩。谈准时交付、缩短提前期,老板表示我们现在都准时交付,周期很短~

 

老板忧心如何拿到更多订单

 

前一阵子被动原件缺货(估计今年不变),不断涨价——竟演变为顾客价,价格最高的拿货,有意思的场景

 

W产能过剩,并不代表生产周期会短以及准时交付率会高

J利特尔法则,LT=WIP÷瓶颈产出速率,如果产能过剩,LT=顾客需求提前期,订单wip低于"临界值"(形成交付提前期)。

可以理解老板说的:准时交付、周期短

 

W老板以及销售部门,他们的思维方式是:只有多接单,才能有更多的产出。即使是准时交付率不够高,销售也还会是不停的接单。

J如果运行计划负荷(这个报价提前期),知道超负荷了,业务还会接这个报价提前期OLT内的订单?是否该为下一个(以后的)报价提前期的不停接单?

运行S-DBR由业务助理评审订单的计划负荷(知道是否满负荷)并控制投料(那生管部门做什么),业务部考核(让他愿意这样做)准时交付率会如何,有什么副作用?

 

管理是解决“怎么做”(设计流程解决问题),例如S-DBR(生产系统)

考核是解决“愿不愿做”( 你怎么考核我,我怎么表现),例如准时交付率



查阅更多相关主题的帖子: 准时交付 订单评审 抗拒 说服

评论

朋友的看法分享:
超负荷阶段的确会导致交付紊乱。其实每个老板都明白产能不会从天上掉下来。出现这种状况,最核心的矛盾往往是因为下面管生产的人也说不出来自己到底能干多少, 也没有对生产产能提升和优化, 应对波峰波谷的各种计划。而老板的感觉就是,反正逼一逼你们都做得出来。所以问题的核心关键是有一套清晰的产能标准和提升计划,以及瓶颈产能波峰波谷的应对方案, 才可以说服老板。

先从控制订单着手, 反倒难以说服老板。

发布者 极普TOC
2018/4/7 12:58:00


朋友的看法分享:
大部分老板都应该有过超负荷接单带来交期不准、品质下降的苦果吧

问题在于老板不认为这是苦,客户也不认为这是苦,因为整个行业都这样,你找谁做都会遇到这个问题。所以机会来了?[呲牙]

老板要意识到提供可靠稳定的服务才是出路,机会才会出现[偷笑]

发布者 极普TOC
2018/4/7 13:02:08


该做的事:监控负荷,不超负荷接单
不该做的事:超负荷接单

识别决定性竞争优势(提供价值)的切入点: 业界(包含自己)造成顾客的困扰——形成顾客的限制(付出高的成本还不能有效解决问题)

发布者 极普TOC
2018/4/7 13:12:43


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