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畅享博客 > 朱峰博客 > [原创]打破绩效主义的藩篱 (入选推荐日志,加10币)
2013/5/13 7:27:39

[原创]打破绩效主义的藩篱 (入选推荐日志,加10币)

企业追求绩效本无错,企业中组织的和个人的做事情、做工作追求良好的成绩或效果是应该的和所希望的,只是企业在通过对人能够创造工作绩效的管理过程中管理的角度和方式方法不对而造成了负面的东西。作为企业在竞争的环境中追求各部门组织和员工的工作绩效是迫切的需要和希望的。企业也只有不断追求各部门、各人员和所有员工的工作绩效,才可能取得企业好的业绩、效益和发展,否则就有可能走下坡路或被竞争所淘汰。也正是基于这样的需要、认识和面对着企业中各方面工作的无力状态、低效状态,企业家与企业管理咨询机构而试图通过绩效这个根本点和直接点来管理组织和人的工作。当然不可否认,通过对工作和人的绩效考核和绩效管理,是一种先进的思想和管理实践。它最早出现在美国的管理理论和管理实践中。它走出了靠机会主义搞经营做管理的圈子,一定程度上认识到了人的作用和团队的力量。做企业不能只是靠少数能人、重要人员,要靠团队,要发挥每个人的作用。这无疑是认识和理念的进步。当然这种绩效管理也许更适合西方情况,而对于我们不应该照搬,或者不能只是模仿形式。对组织和员工的绩效管理,应该是围绕组织和员工的工作所进行的能够使组织和员工创造出绩效的所有有效活动,而不是单一方法的管理,或者不能是缺乏可操作、可量化性的东西,否则产生的只是一种形式,甚至产生出负面的东西。目前流行的绩效管理或者说一般的绩效管理,主要包括两个方面。1是通过对考核指标的设计、设置(主要是通过设计考核指标而形成的绩效考核表)进行的考核。2是与员工的各方面的沟通交流。而在实际中这种考核指标的设计往往是缺乏可操作性、可量化性,而且面面俱到。并且在实际中可操作性和可量化性有时是不能统一的,有可量化性不一定有可操作性。这都是指标设计的难点,都是不容易做好的。所以往往指标的设计和考核貌似很全面、很到位,而实际上往往都是简单机械和不具有可操作性、可量化性的模糊的东西,不但流于形式,而且带来负面的东西。而所谓的绩效指导、辅导与沟通交流,也更主要的是站在管理者的主观角度和自身水平的基础上去做的,更带有主观和主导色彩,与员工很难是一种对等的关系。员工更多的是处在被动、服从地位。所以不论是这种绩效指标的设计、设置和考核,还是绩效指导、辅导、情况反馈沟通等,都更多的是管理者主观意愿角度的东西、自己方式的东西,甚至是个人意志的东西,更带有权力的主观或命令色彩,试图通过对人直接形成考核压力或主观推动力来推动工作。

由于这种单纯、简单,甚至机械的绩效管理,没有充分、全面、真实的与人的内因的对接,造成的是人的被动和单方面的压力,人的工作只能是被动的应付,不会产生真实的积极性、主动性的有效工作,更难带来人的好的创造性工作。这就形成了绩效“主义”的藩篱。藩篱不可能带来人的真正的绩效,更多的是带来人的思想和积极性的束缚,甚至产生人的很多复杂的负性关系。

人是复杂的,有物质的和多方面的、复杂的精神上的需要,只是通过简单方式和只是把管理者好的、不好的自己的想法和方式强加给他人和员工接受去做事情做工作,不可能有好的效果。所以企业管理必须是全面的、客观的、可操作的、有效的,能够充分地、有效地发挥出人的作用人的积极性,并且能够充分发挥出人的工作主动性和创造性,从而才能真正创造出良好的绩效。管理的本质就是充分、有效调动资源和充分发挥人的各方面的作用。这方面的内容很多。

绩效考核是对组织和员工的工作考核。对组织的考核根本上来说是对管理者管理工作的考核。团队整体工作的业绩如何,在于管理者是否有着有效的管理。有效管理在于好的方式方法、在于符合人的特点、在于系统化管理。而只有有着对管理者的好的、有效的考核,才可能使管理者有效做好自己的管理工作。一、整个组织团队工作的最终业绩或效益如何,是对部门或组织管理者的根本考核指标,并且是可以准确考核的。二、团队大工作是有很多人和员工共同参与进行的,是通过很多人不同的具体分工进行的,是一个复杂的活动过程,很多工作都不是简单的、单纯的,甚至需要进行很多创造性的工作活动。工作离不开员工的工作积极性、主动性和创造性,需要管理者有基于人的因素基础之上的对工作的好的管理,需要管理者有好的管理方式方法,最终目的就是使人能够认真工作踏实工作,使人能够发挥出自己的工作主动性和能动性,使各方面具体工作中能够有突破和创新,从而使组织大工作产生优秀的业绩。管理者的重要作用不在于其非常精通业务和亲自去做具体业务工作,事必躬亲。部门组织的工作是非常具体的,是多方面的,甚至是千头万绪的,管理者是不可能有精力和能力面面都精通、面面俱到的。管理者的重要作用在于其能够收集信息、有与员工好的沟通交流,不主观做事,能够做出正确的、客观的决定和工作方向。各方面具体工作有员工发挥自己的作用和能力去做好。所以团队组织的管理者的管理水平决定着员工工作和组织工作的有效性,决定着员工和组织能否创造出好的绩效业绩。团队工作能否有业绩的突破、创新和进步,能否有突出表现的员工和人才是考核管理人员的另外两个指标。这两个指标也都是可量化和可操作的。考核指标不在于多,而在于考核因素的关键性和可操作可量化。在于能够形成被考核者平衡的、全面的工作思维意识。

有了对管理者这样的考核,员工的工作考核,管理者一般就会能够自动、有效、客观真实地去做好,也容易去做好观察、记录工作。员工工作怎样,是直接进行管理的管理者能够看得非常清楚的。所以绩效考核一般应该是在工作中一级级自动进行的,而一般不应该是或不完全是外生的工作,不应该是通过简单、机械的方式进行的。最好的绩效管理是基于人的因素基础之上的好的、固定的管理方法,最好的绩效考核是在工作中自动进行的。

所以,打破绩效“主义”的藩篱,要有管理者认识的进步和升华,能够根据自己的具体情况创造出完善的、有效的管理方法,要有打造完美管理的精神。



评论

赞一下,绩效实施真是一个吃力不讨好的东西。

发布者 springwarter
2013/5/13 17:09:00


呵呵,有几个人真正认识到了绩效管理的本质意义和目标,很多东西到咋们国家都变味儿了,国人的山寨精神无处不在。为了实现绩效,其实就有很多种方式方法的,都可以尝试,而不是本末倒置,为了考核而考核,或者为了发工资,搞人去搞

发布者 myfuture
2013/5/17 16:57:34


绩效都是些花拳绣腿的形式,克隆来的东西也只能是形式主义而已,一个团队中谁好谁不好,lender会不清楚?有哪一种量化标准能公平的?

发布者 rlcai
2013/5/21 16:25:28


好多企业的考核确实还只停留在模仿和表面化上,真正理解并做到实质很难。公平没有绝对。合理即是公平。但企业的管理能不能做到公平,企业的文化支持不支持公平,由谁来决定呢?肯定不是员工!

发布者 zhy73924
2013/5/22 13:33:09


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