告诉你一个真实的绩效考核（续1）

常常在MSN上与胡涂扯上两句，身为斑竹，却没能尽责，心中总是有些愧疚。无奈这段时间事情实在太多，工作上的，私人的，有些招架不了。

更为重要的是，体验的多了，反而常常不知道应该说些什么。这就常常显示出一些人的智慧，比如王小波，无知者无畏。胡涂也曾经在MSN上聊天的时候以佛家的“不执着于对错”（大意如此，原话肯定要精练的多）来启发我。这话层次有点太高，可以作为理念上的指引，但不能作为行动上的原则。

最近项目服务方式的变化，使我对绩效考核当中的一些细节问题有了更深的了解。以前的帖子可能更多在思辩的层面上，这次我希望能够更进一步，在很多操作的细节方面，与大家一起澄清目前存在的种种误区。

胡涂的启发还是对我起到了很大的影响。有时，我们可能太完美主义了，总想一下子就找到那个唯一的答案。

本打算整理的多了以后再系统发出来的，现在有一个新的打算，就是希望家人能够深度参与到这个话题的讨论当中，让我们一起来思维激荡，一起来寻找问题，寻找答案。

常见的误区：翻翻市面上的书籍就可以知道，大部分人将绩效管理没有做好的原因归结为两个放。一是缺乏合适的工具，所以有关KPI和BSC的书籍总是比较受追捧；二是认为问题的症结在于将绩效考核等同于绩效管理，所以培训管理者掌握完整的绩效管理流程和目标设定、过程辅导（更时髦的名称为教练）和绩效面谈的技能的书籍和培训也颇受欢迎。

事实的真相：这两个方面的问题的确是绩效管理没做好的原因，但对于中国的民营企业而言，这两个问题在很多时候并不是最关键的。很多企业绩效考核（我现在一直很小心用这个词，尤其是在那些认为问题的关键就在于将绩效考核与绩效管理相等同的人面前。此处声明，我的理念已经达到区分两者的高度。除非分析两者区别，否则在笔者文章当中，绩效考核即指绩效管理）做不好的主要原因，还是来自东西方企业外部法律环境的差别。

分析东西方企业绩效考核操作的差异，分析企业绩效考核操作的阻碍因素，如果不考虑外部法律环境的差别，就像前几年分析伊拉克的时候根本就没提萨达姆，漏掉了最大的因素。

前面在一个HR论坛上看到一个做HR的朋友谈到自己在设计和实施绩效考核体系时的苦恼，大意是说老板对绩效考核的目的不了解，仅仅从自己的用意出发，要求她来完成这项工作，搞的她左右为难。

她所遇到的问题，是很多民营企业的HR往往会遇到的问题。在前面写的文章当中，我曾经就这个问题做过简单的阐述，认为国内外的法律环境的差异，造成企业实施难度和效果的很大不同。这里试图稍微再做具体一些的陈述。

记得之前曾经在一本小说里看到这样一个故事：大抵是说，一个久居国内的中年人，到加拿大去看望他的老朋友A，结果到了以后发现A愁容满面，细问之下，原来是为家里养的一只公鸡发愁。

事情的缘起是这样的，A养了一只公鸡。我们都知道，公鸡是会打鸣的。由于每天打鸣，邻居认为影响其休息，结果投诉到相应部门，A被勒令妥善处理。

此人大笑，这事还不简单，把它给杀掉炖了吃。结果发现老朋友由愁变怒，原来这只公鸡在他家里属于“宠物”，绝对不能在小孩子面前说要杀掉它。

A思来想去，想了个办法，把公鸡放生，让它回归大自然。结果又遭到邻居投诉，认为公鸡回归大自然可能无法生存下去，这样做属于虐待动物。不得不到处寻找，把公鸡又找了回来。

这样折腾了好几天，最终有一天，A喜笑颜开地回来说有办法了，距家里一百多公里外的山里有个地方专门收养因种种原因糟遗弃的动物，不过需要缴纳一定的收养费。他的老朋友非常高兴，说花点钱是小事，终于解决了一件大事情！

举这个看似不太相关的例子，是为了说明一个问题：我们的行为，是受外部环境的制约和影响的。很难想象这样的事情会在中国发生：这只鸡早就成了盘中餐了。

关于绩效管理，我们所看到的各种各样的评估工具，都是从西方导入的。现在大多数的讲座，都在围绕工具的所谓运用。笔者现在为止，还没有机会到美国的企业当中去真实体验一下他们的绩效考评操作。

但是庆幸的是各种各样的管理书籍被翻译介绍到国内，随便翻开一本翻译过来的有关人力资源管理或者绩效考评的书，你都可以看到这样一句话：绩效考评体系的设计需要符合两个要求，一是合法，二是有效。而且一般“合法”会在“有效”的前面。

我曾经在前面写的文章当中举过例子，张三李四同在一个企业当中，某日张三得到提升而李四没有，这事如果发生在国内，最多李四暗地里痛骂一顿主管或者老板，但这事如果发生在美国，李四很有可能会到法院起诉，告公司搞歧视。

别以为这是玩笑，翻翻美国有关绩效管理的教科书，你会发现其中有大量的篇幅是在叙述各种各样的诉讼案例。以至于有美国教授根据法庭对绩效管理系统所作出的各种判决，总结出了经得起法律检验的绩效管理系统所应当具有的以下特点：

1、绩效管理系统应当建立在有效的工作分析基础之上，工作分析的目的在于确认工作绩效当中比较重要的方面。

2、绩效管理系统应当以行为或者结果为依据；应当避免对模糊的个人特征进行评价。

3、应当对评价者进行培训，教给他们如何使用绩效评价系统，而不是简单地把它交给管理人员，让他们自己去解释如何进行工作绩效评价。

4、应当由高层管理者对所有的绩效评价等级进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许雇员对于他们认为不公正的评价提出申诉的系统。

5、组织应当为雇员提供某种形式的绩效咨询或纠正性指导，以帮助低绩效者在被解雇之前有机会改善他们的绩效。

6、应当使用多位不同的评价者，特别是当利用一种评价信息来源——比如上级或顾客——很难对雇员的绩效进行评价的时候。

……

因为有着这样的法律约束，美国企业在绩效考核体系的建设标准方面，有着外部“公理”的约束，而不是像很多民营企业那样，受老板的个人意志左右。法律更多从公正的角度来考虑很多问题，而老板更多从自身的管理和控制角度来考虑很多问题。既要贯彻老板的意志，又要体现人力资源管理的科学性，这是很多HR痛苦的主要原因，也是很多企业绩效考核体系最终无法发挥有效作用的根源。

因为有着这样的法律约束，可能发生诉讼的风险使得美国企业在绩效考核体系的建设成本方面的投入，要比我们的企业高得多。毕竟发生一次诉讼可能会导致高达上千万美金的赔偿。法律不是要求要尽可能避免主观的判断吗？那咱们就量化一点，别给员工住住把柄……

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