绩效考核素材

注：去年与在机工工作的家人沟通出版一事，我把第一章发过去，她很快给了回复，认为写作风格有些“不伦不类”，介于畅销书和专业书之间。这个观点很专业，后来我给了一个回复，现在翻出来读一读，仍然能感觉到当时的热情。

没想到这么快就有了反馈，要谢谢你花时间认真读完草稿，并提出了关键问题。

我先解释一下第三个问题，名称没有特别的想，现在暂时定为《告诉你一个真实的绩效考核》，就是希望对目前存在的认识误区进行深入但轻松的分析，来让读者对绩效考核（这个词其实不准确）的理解，能够跳出工具主义的导向，有一个更加深刻和全面的理解。

因此，从开始写的时候，读者就定位的比较明确：被绩效考核问题所困的中小企业的HR们。无论是这几年的咨询实践所见，还是日常的沟通交流，或是各大HR网站的绩效管理论坛当中提出的问题，都使我相信，如果我们能够走出一些关键的认识误区，HR们在面对绩效考评的时候，会工作得更加快乐。

目前市面上有关绩效考评的书大概可以分为三类：一类是关于平衡记分卡等工具的运用的介绍，主要是围绕工具本身进行分析；再有就是关于员工绩效考评当中，针对经理的指南，主要是指明绩效管理是一个完整的流程，如何从绩效计划、日常中的指导及绩效评价和运用几个方面来谈；三是国内很多人编写的书，也是将“绩效考核不等同于绩效管理”作为立论的主要出发点，揉入很多工具的介绍。

三类书，都没能解决目前很多HR的困惑（你没写过这方面的书吧，不然把你也给得罪了，呵呵）。

目前绩效管理的工具更多针对组织绩效的衡量及与战略、流程之间的关系，而很多企业更多抱着“合理奖惩、论功行赏”的目的来学习和实施某些工具，目的与手段之间存在巨大的不匹配。很多企业采用所谓先进工具，不仅没有解决想要解决的问题，反而将工具本身所具有的良好作用也给荒废了。

绩效考核不等同于绩效管理。这个观点没有问题。但是很多书的假设是，一旦企业知道这两者不等同，知道计划、指导、评价这个流程，就能够解决绩效考评的问题。这是把“企业应该做的”跟“企业能够做到的”之间的差距给大大的忽视了。

事实上，限于管理基础、管理者技能等各种因素，绝大多数企业都不可能做到这样的完美。这是这个观点及相关解决思路的致命伤。

而编写的各种书，价值不大，偶尔有好的观点，也被埋没在由于凑字数而采集的大量资料当中。

所以虽然已经有大量的有关绩效管理的书籍，这本书与它们还是有很大的区别。

首先，我希望能够抓住目前最常见的认识误区来进行深入的解析。这里面可能有比较司空见惯的，比如关于量化。目前有很多人已经提出量化的误区，但是仅仅以量化带来很高的成本为由。我会在书中仔细解释，为什么西方提出量化的追求。事实上，西方的量化追求，更多是在组织绩效和流程绩效衡量的层次，背景是流程导向的组织调整及非财务指标的大量出现等等。

大部分误区是目前很少有人关注的。比如关于强制分布的争论，目前都是围绕是否“科学合理”的角度来进行讨论，事实上，很多企业的人事政策，更多出自公司或者领导人的“价值观”，围绕“科学合理”进行讨论，是不可能有结果的。

其次，我希望能够以一种轻松的方式来进行阐述。你提出的批评是对的，读者可不愿意在那里听故事，我在写的过程当中，还是本着严肃认真的态度，呵呵。但是看多了先理论回顾再……的书，读来直打哈欠，我希望能够写的精练一些，让每个段落都让人觉得可读（需要努力改进）。

放一些故事的目的，是希望借之阐述一些问题。这是否符合出版社及读者的要求，我会认真考虑，并进行调整，这的确是个很重要的问题。

另外，从标题就可以看到，我是希望就几个关键问题，以读者接受和认可的方式，来进行解释。其实关于中小企业的绩效考评，是不可能有什么高深的理论，至于成为体系，那就更不可能了。写书的最直接目的，是我顽固地认为（假设），市面上的有关书籍，并没有解决中国中小企业的困惑，而我可能能够朝这个目标努力一下。

咨询做的多了，往往就发现有一些以前不知道的真相：比如客户更倾向于关注一些关键点，而不是整体的完整性和理论上的系统性（这是刚入门的很多顾问所追求的）；对客户的价值并不在于创造多少惊世骇俗的新观点，而是能够在一个稍高的层面上，将客户断断续续、或隐或现的思路梳理的更清晰和更合理。

我相信这样的规律，对于满足读者的需要，同样有效。

不过写书的难度还是超过了我的想象。可能我自己期望太高，这两天动笔很少，一直在调整和完善整体的思路。整体我还是会按照章节（主题）来写，一旦有新的可以接受的草稿，会再请你帮忙敲打。

再次衷心感谢你的认真反馈。

推荐到鲜果：