无奈谈考核

昨天培训了五个小时，有点吃不消，把以前的旧文章拿出来充了下数，没想到关注的人还挺多，看来绩效考核是个说不完的话题。

我曾有个打算，写它个十八篇文章，针对目前认识混乱的状况，以思辩的方式对一些似是而非的概念进行澄清，书名都想好了，告诉你一个真实的绩效考核。

虽然到目前为止我仍然有这样的愿望，但是热情却在渐渐减退。一方面感觉还是功力不足，没有足够的条件能够对中西方的绩效考核实践做深入的了解；一方面则觉得好像也没有太大的必要，对于大部分的中国企业而言，只要是努力去尝试了，总比什么都不做强，也没有太大的必要从“正确性”的角度对实践指手画脚。

但很多时候还是忍不住想说几句，实在是因为很多人的理念偏差太大，尤其是一些看起来像是专家的人物，一个劲地瞎鼓吹沟通论、量化论，如梗在喉，不吐不快。

但是批评容易，建设难。任何一个决定，都是两害相权取其轻的过程。绩效考核也是如此，无论哪一种方法，都可以从某个方面提出质疑和批评。

绩效考核更是如此。如果把日本式的管理与美国式的管理作为两种典型的话，我们可以看到，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。一时间的潮流而已。比如越来越多的日本企业意识到自己在考核方面的局限性，开始逐渐采取西方的管理方式；而与此同时，很多美国的企业则开始反省自身管理方式的局限性，就如绩效考核毁了索尼文中所说的那样，美国的教授开始引用盛田昭夫的话并把它作为箴言。

每次想到此处就有些羞愧：你这无非是把辩证法用在绩效考核上说了一遍而已，一点创意都没有。如何再往前推进？我至今也没有太大的进展。

人真是一个复杂的动物，绩效考核谈来谈去，都绕不过一个激励的问题。美国式的绩效考核不管沟通论者们粉饰，都绕不开这个问题。戴明式的绩效管理也同样如此。如果说美国式的绩效考核存在很多问题的话，戴明式的绩效管理也同样问题多多，物质激励与非物质激励都非常重要，任何一方都不能偏废。所以从这个角度而言，戴明式的观点更多带有一些理想主义的色彩。

所以围绕绩效考核的讨论，甚至一些概念的澄清，在绝大多数情况下，也只能让思考者享受思维的乐趣，对于问题的解决，不会有太大的帮助。管理理论从来都不是因为绝对正确而发挥作用。

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