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| | | | - 创建：2007-8-7
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| | | | 六、打补丁——HR的真实生活
上一部分的核心观点是，“好”的绩效考核体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效考核体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。
我们来看看有关绩效考核的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。
而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。
国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，…… 七、以迂为直和顺势而为
很多企业/老板出于促进公司整体业绩提升和对员工进行合理奖惩的良好目的导入绩效考核体系，常常发现事与愿违，“好心做坏事”。因此，仅仅设计一套“好”的绩效考核体系是不够的，需要在导入的时候采取一定的策略。
策略属于比较灵活的东西，很难总结出操作性非常强的行动步骤，只能有一个大概的原则，正如标题所示。企业可以借外部咨询机构的力量来造势，可以选择某个事件作为导入绩效考核的契机，可以在绩效考核与薪酬之间采取先松后紧的关系，可以将绩效考核导入过程中发生的有教育意义的“故事”广为宣传以促进员工对于绩效考核的理解……
下面的内容围绕变革的策略，不仅仅局限于绩效考核，谈到了一些现实当中的例子，希望能够给大家一些启示。
前一阵子，科龙前公关部长写了本《红黑科龙》的书，谈到了科龙内部的一些事情，有个情节讲到屈云波先生，印象比较深刻。大意是说，屈先生空降到科龙后很……
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八、取势、明道、优术
上一部分的核心观点是，企业导入绩效考核是一项重大变革，很多企业出于推动公司整体业绩提升、实现对员工合理奖惩的良好目的，但往往把事情做砸。为防止“好心办坏事”，企业在导入绩效考核体系的时候需要采取一定的策略。在最后这一部分当中，我从目前企业在导入绩效考核过程中的薄弱环节入手，归纳了比较粗糙的绩效考核体现导入方法，供大家参考。
目前很多企业在导入绩效考核体系的时候，把注意力过多地放在了绩效考核体系的设计方面。对于围绕企业导入绩效考核体系所需要进行的变革而言，有很多围绕体系设计之外的周延工作可以做的更细致一些，从而使得企业的变革更加顺畅，绩效考核体系能够发挥更好的作用。
目前很多企业在导入绩效考核的时候，在三大关键环节上比较薄弱：
一是往往硬邦邦地导入考核，忽视变革氛围的营造和对员工心理的引导，从而可能引发员工强烈的…… |
结束语
企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？
大多数的培训和文章都在围绕绩效考核的种种细节精雕细琢，但对于大多数HR而言，目前最最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效考核的困惑，主要并不来自于绩效考核的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。
各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞的头晕目眩，更重要的是，它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？……
当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候，更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾的焦头烂额的问题。
这一系列八篇文章，正是希望抛开指标设计、沟通技巧等细节不谈，试图从一个更为宽泛的角度来对困扰HR的…… 常常在MSN上与胡涂扯上两句，身为斑竹，却没能尽责，心中总是有些愧疚。无奈这段时间事情实在太多，工作上的，私人的，有些招架不了。
更为重要的是，体验的多了，反而常常不知道应该说些什么。这就常常显示出一些人的智慧，比如王小波，无知者无畏。胡涂也曾经在MSN上聊天的时候以佛家的“不执着于对错”（大意如此，原话肯定要精练的多）来启发我。这话层次有点太高，可以作为理念上的指引，但不能作为行动上的原则。
最近项目服务方式的变化，使我对绩效考核当中的一些细节问题有了更深的了解。以前的帖子可能更多在思辩的层面上，这次我希望能够更进一步，在很多操作的细节方面，与大家一起澄清目前存在的种种误区。
胡涂的启发还是对我起到了很大的影响。有时，我们可能太完美主义了，总想一下子就找到那个唯一的答案。
本打算整理的多了以后再系统发出来的，现在有一个新的打算，就是希望家人能够深度参与到这个话题的讨论当中，让我们一起来思……
这个想法由来已久了。之前在家园写的系列“告诉你一个真实的绩效考核”反映了当时自己的一些观点，虽然得到了家人的认同，但是现在看来，在实际操作的层面，仍然缺乏深入的思考和实践总结。
事隔一年，这段时间又有了一些新的收获和感悟，希望在工作之余，能够继续将这个问题探讨下去。在我看来，绩效考核方面，多数企业遇到的问题，以及无数的争论，是中国企业学习实践西方管理理论的一个缩影。所以如果能够将这一问题研究的透一些，可以达到举一反三的效果。
一个朋友在文章当中谈到，对中国管理学界，尤其HR领域，大部分人的眼光被西方的理论给吸引过去了，缺乏对中国本土企业，尤其是中小型企业管理实践的足够关注。诚哉斯言。
我在《读提高绩效管理的绩效》当中，曾经就这一问题大发“牢骚”，认为一些标准的答案，并不能解决中小企业的现实问题。这恐怕是一个所有在认真学习西方理论，同时又想改善中小企业管理实践的同道们，所共同郁闷的一个问题。……
起标题的时间几乎赶上了写文章的时间，但是还是没有能够充分表达出原本的意思，如果你有耐心，请接着往下看。
前几天在公司的新员工培训上，同事在一起讨论目过程中与客户沟通方面的技巧，一开始集中在比如恰当的体态语言，注意倾听等等。后来我补充了一点，想要做好一个良好的沟通，沟通之前的障碍消除非常重要。
企业当中有人对“外来的和尚“不服气，研讨会上趁老总在就拼命表现甚至攻击咨询顾问以显示自己并不弱于所谓专家，或者对咨询顾问提交的报告横挑竖剔以显示自己水平的情况，可能在中小型咨询公司为客户提供咨询服务的过程中会经常出现，尤其是在项目刚刚开始的时候。
所以在前期，想要做好一次沟通，并不是在沟通过程中有上佳的表现就能够达到的，往往要在正式沟通之前通过合适的方式，设法与沟通的对象消除彼此之间的障碍。这里面的技巧很多，因人而异，自不多说。
所以越要做好沟通，越好注意沟通之前的工作。这一点在咨询过……
沟通过程中，我们所得到的不是来自对对方观点的批判，更多是来自于对对方观点当中的闪光点的捕捉。批判更多带来的是一种心理上的满足感。
咨询也是如此。近距离观察不同的企业和企业老板的机会是咨询顾问这个职业能够提供给我们的为数不多的好处之一，然而在咨询过程中我们常常以一种挑剔的眼光看企业，将注意力过于集中在客户的问题上。
虽然有些企业在发展中表现出“机会主义”的特点，但是对于绝大多数企业而言，“成功一定有原因，成功一定有方法”。挑剔的眼光可以让我们找到企业存在的问题，提交一份有震撼力的诊断报告；欣赏的眼光可以让我们去揣摩和感悟企业成功的道理，两者相辅，我们对企业的认识才能够比较丰满。
最近一直有这样的感觉，虽然帮助很多客户提供了一些服务，但是返过头来想想，对于客户的了解很多程度上仍然停留在一个相当肤浅的层次。由于开始的时候就抱着找问题的目的一头扎进去，对客户的认识容易停留……
咨询的过程中，我们往往会不情不自禁地认为客户不行。不要忽略企业的历史，不要轻易否定现行的东西。
今天上午在南大听苗祥波兄讲业绩管理，两个多小时的过程中受到不少启发。中间苗兄征求大家对以“德、勤、能、绩”为考评内容的传统考核的看法，当时脑中闪过对这种传统考核方法的种种批评，没有多加考虑，在举手的时候就很坚决地投了“不好”一票。
投票的结果让我吃了一惊，我开始设想绝大多数人都应该和自己是“一条战线”的。结果当时持“好”及“不太清楚”的都大有人在。苗兄也认为，这种传统的考核其实还是挺好的，在当时更是让我大吃一惊。
苗兄做了个解释，认为传统考评选择的四个维度还是比较好的，关键是传统考评没有能够对“德勤能绩”分别进行清晰的定义并给出合适的考评方法，因而落了个“走过场”的坏名声。紧接着苗兄声明“仁者见仁，智者见智”，他的观点也并非正确。
当时有些难为情，倒不是因为跟苗兄观点…… 咨询就是实施已经成为很多咨询公司的口号。最初，咨询顾问往往关注未来架构的理性设计，意识到实施的重要性后，咨询顾问开始将培训及跟踪服务作为实施的重要内容。但是对于很多民营企业而言，这远远不够。对于这样一些企业而言，变革成功的关键，在于说服和辅助企业家本人，做出应有的调整和转变。
在组织问题分析专家当中，包政老师当属顶尖高手。没有机会听包老师的讲课，只是在和君创业的网站上看到包老师以前演讲的录音整理，又因机缘巧合，从朋友那里听到了包老师对某组织问题的分析录音，深感佩服。
和君彭、包两位老师讲座当中，一般有两个关键词：二次创业、理性权威（有兴趣的朋友可以到和君的论坛里查huxianghua的帖子，或者到管理传播网上查彭老师的专栏文章）。用这两个词造个句：组织在发展到一定的规模时，需要建立规范，这对老板而言，是一个二次创业的过程，在这个过程中，企业家要勇于树立理性权威。
在…… 说起“挥刀自宫”，诸位一定会想起笑傲江湖当中的葵花宝典及那句名言：欲练此功，挥刀自宫。东方不败、岳不群等人是杜撰出来的，因此也就没有所谓挥刀瞬间的毅力和决心，但是历史上自宫的人还是很多的，想想那些太监，为了进宫追求其“光荣与梦想”，该要付出多大的代价啊。
还是回到葵花宝典。偏偏现代人出于戏谑的目的，围绕这八字名言编了一个笑话，虽然很多人都看到/听到过，但是它跟下面的内容关系很大，所以我还是要重复一下：
某人历经千辛万苦，终于取得葵花宝典，逃至无人处，打开宝典，发现第一页上赫然印着八个大字：欲练此功，挥刀自宫。此君犹豫许久，咬了咬牙，狠下心来，手起刀落……
苏醒过来，挣扎着翻到第二页，发现还是八个大字：若已自宫，未必成功！
此君大骇，急忙往后翻，又发现八个大字：若不自宫，也能成功！
他几乎再次晕倒，强自支撑着往后翻，发现书中主要是围绕自宫与成功的关系进行论述。
…… 前几天在去往客户的列车上，有同事开始探讨绩效考核的问题，并征求我的意见。我半开玩笑地说，除非在客户那里而且万不得已非谈不可，除此以外，我坚决不谈绩效考核。
最近关于这个话题已经扯的够多的了，所以虽然标题当中有绩效考核的字样，但是本文的主题不在绩效考核。如果有如我一样被绩效考核折腾的够戗已经有些反胃的朋友，请你放心往下看。
李峰先生在其文章当中旗帜鲜明地提出企业应当废除绩效考核，并在接受东方早报的采访中谈到，聪明的管理者不赶（绩效考核）这个时髦。李峰先生的观点在现实当中究竟能够产生多大的“颠覆”作用，现在尚不得而知，但当中引发的思考和辩论，应该会持续相当长的时间。
今天是周末，坐在床上仔细梳理了一下，发现在中国管理实务界中，像绩效考核这样的“来也匆匆，去也匆匆”的潮流和时髦绝对不止一例。
比如核心竞争力。与目前的日渐平息相比，是前几年的热炒。长江商学院曾鸣教授在其…… 曾经/正在从事这个行业的人，虽然都挂着“顾问”的头衔，然而细细观察下来，差异还是非常大的。把咨询顾问当中自己知道的和熟悉的人进行了罗列和简单的点评，从国外说到国内，从不熟悉的人说到熟悉的人，随便侃侃。
1、大师中的大师：德鲁克
这个大家都知道，就不多说了。除了德老的前瞻性之外，我最佩服的还有一点，就是他老人家的身体健康。二十世纪二三十年代的事情信手拈来，除了敬佩和羡慕，你还能做什么？
2、一飞冲天：汤姆·彼得斯
从麦肯锡咨询顾问到世界顶级管理大师，用一飞冲天来形容应不为过。后来人因为实际发生的事情对《追求卓越》的诟病也只能说明科学本就是盲人摸象。好象《追求卓越》的另外一个作者就不是这么幸运，这可能也说明彼得斯有其独到之处。
唯一对其不满的是看到他对几本书的推荐辞写的要比其他人肉麻很多：要么是“真希望这本书是我自己写的”，要么是“这本书动摇了我原来秉持的观念”等等…… 一次跟苗祥波兄聊天，谈到职位评估的因素时，自己一不小心冒出“责任心”，就苗兄当场“纠错”，虽是口误，一直耿耿于怀：还是基本功不扎实。后来跟柳春鸣先生沟通时，谈到咨询顾问的核心能力，当时我说了三个方面，柳先生后来补充说，他认为最核心的能力，是精确界定范围的能力，这里包括界定客户的问题，包括界定概念的范围。
诚哉斯言。2000年的时候，公司几位资深的同事曾经在公司内部掀起“整风”运动，目的就是要基本统一大家对于“战略”、“流程”等概念的认识。当时会议室里经常吵的不可开交，不过经过这翻折腾，大家在项目当中的讨论效率明显得到提高。
然而现在各种概念漫天飞舞，不论是管理学者、咨询顾问还是企业的老板，都满口“核心竞争力”、“战略性人力资源管理”的时候，能够做到这一点，就尤其显得重要。在这个时候，真正牛人，倒不是那些能够谈出很多新概念的人，而是在一些基本的问题上不犯错误的人。
对…… 如果你在南京做人力资源顾问做了很长的时间，，现在有些厌倦了，想换一份工作，你会往哪里去？
我先把问题搁在这。
前不久南京举办2004年南京人力资源高峰论坛，请了两位老师做了两天的研讨会。第二天下午，来自南京几个尚有些名气的公司的HR总监与老师互动，讨论一些相关的问题。
论坛组织者是业内的朋友，因为比较熟悉的原因，后来在MSN上我就向他打听：你觉得参加会议的HR总监水平怎么样？他回了一句：除了**公司的HR总监水平尚可，其他的都比较差。
这里面可能有两个原因，一则如我等做咨询做久了，眼光不免有些高，在评价企业实操者的时候，标准往往过于理想；二则就是目前流行的人力资源理念（这里流行并非时髦之意，而是比较为大众所接受、认知的意思）与企业的实际差距的确是太大了，正如彭剑峰老师曾经说过的，理念在天上飘，行为在地上爬。
两者可能兼而有之。
从自己做过的这么多项目当中的观察，包括跟很……
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