| 咨询顾问越来越崇尚技术，于是很多咨询工作也越来越演变为“技术活”。就拿绩效考评来说，咨询顾问的价值似乎越来越体现为设计“精美”的指标体系，而很少关注如果帮助企业成功推动变革。
想了半天，也还是没想出来，薪酬设计对哪种类型的企业来说可以近似看做是一种纯粹技术性的工作。对于很多磕磕绊绊发展起来的民营企业，或者刚刚改制的企业而言，在设计薪酬体系的时候，更多地是一个权衡的过程，在设计当中要考虑的因素，远远超过书本上所提到的内容。
最近跟几个同事在帮助一家客户设计薪酬体系。客户是由国有企业改制而来，由于所在行业持续升温，总体薪酬水平不断提高。客户在屡屡招人不到的情况下，决定请咨询公司来帮助重新设计薪酬体系。
针对客户特点，我们首先给出一个模型，分析了影响薪酬体系设计的五个方面的因素，下面是报告当中一张PPT的内容：
薪酬设计需要考虑多个方面的因素，并非是一个简单的薪酬水平调整问题。
…… 企业的薪酬体系符合“公平、竞争”这样经典的原则是否一定就好？未必。事实上，这样的原则可能更适合处于稳定期的大企业。对于处于不断成长和不断变化当中的中小企业而言，在成长/变革阶段所遵循的薪酬原则，并非如此。
前几天跟一个朋友聊天，谈到薪酬设计，他就问我，你觉得如果对薪酬设计这项工作进行考核的话，应该选择怎样的KPI？
我一愣。虽然做的就是这个活，但是还真没想过如何来考核它。正好手上正在做一个薪酬设计的项目，也有些体会，就没有直接回答他的问题，而是跟他说了说自己设计当中的一些体会，比如薪酬要跟公司的发展战略、企业文化、历史沿革、员工心理和外部环境相匹配等等（这是我自己总结的五个方面，我会另外发一个帖，谈谈做这个项目的体会），最后我自己总结说，应该是看设计出的薪酬体系跟企业的匹配程度。
老实说，我自己也不是很满意这个答案，从眼神中我看得出来他也并不满意。“如果考核这项工作的话，我认为…… 在标题的前面应该加上“成长型民营企业”这样一个限制词，因为我自己的实践和我观察到的一些朋友的实践基本集中在这一范围，当然，这些问题也是中小型咨询公司在为客户提供服务时容易遇到的。前面的一些小文也谈到了一些自己的感受，现在试着总结一下。
（一）作用没说清楚，企业的期望过高。
很多企业在跟人力资源管理咨询公司接触的时候，往往都是大病缠身。咨询公司为了谈下单子，往往向企业“暗示”人力资源与企业业绩之间存在直接的关系，或者让企业有这样一种错误的认识，做了咨询以后，现在感觉到的有关人的一切问题都能够迎刃而解。
从一开始，就埋下了失败的种子。
（二）咨询能力欠缺，对民营企业真正的人力资源问题把握不准。
一般HR咨询（包括自己）都围绕招聘、培训、考评和薪酬等几个方面来设计人力资源管理体系，并将此作为核心内容。事实上，一个企业能够用好人既涉及到政策、程序等硬环境的建设，也涉及到文化、氛围等软…… 咨询界知名度较高的大腕当中，我只听过宋老师的课。两年多以前，南京，一家管理培训公司请宋老师来讲“成功战略”的课，有幸见到宋老师并听了一整天。
宋老师讲课声音比较低沉，与一些手舞足蹈、滔滔不绝的职业讲师相比，宋老师的口才显然不是很好，甚至稍显笨拙。记得当时我旁边一位下午打起了瞌睡，竟然打起了呼噜，吸引了众多眼球，让我这个坐在他身边的人浑身不自在。
不过假如你有些管理基础并在认真听课的话，你的收获就会比上那些花哨但没太多内涵的课要大得多。“少就是多”、“裁减客户”，2/8原则的简单运用，信手拈来的案例，都让我受益菲浅。
这是一种向企业本质的回归。在对跨国咨询公司的华丽套路痛定思痛以后，正如李小龙在《武道释义》当中说的那样，宋老师开始抛弃一些不必要的花拳绣腿，开始单刀直入，追求有效。
好一段时间以后，在书店里看到了宋老师的《赢在战略》。书中谈到的，都是作者的感悟，读来很是舒服。宋……
当几乎所有管理咨询公司的眼球都被“解决方案+辅助实施”所牵动的时候，我们应该想到，并不存在唯一正确的咨询方式。
早些时候，顺应“实施”大势，埃森哲写了“咨询就是实施”这样的一篇文章。自此以后，“实施”成为大大小小的咨询公司介绍自己时的关键词，恰巧《执行》开始流行，于是“实施”和“执行”相映成趣，吸引了咨询公司和客户的眼球。
国内咨询界对实施问题的强调，可能多半是因为被炒糊了的实达案例，一时麦肯锡所谓“不介入客户具体事务”也成了业内业外攻击的对象。后来麦肯锡很委屈地说，我们不介入客户具体事务不代表我们不介入实施啊，事实上，在后期提供的大量培训等，我们也是在帮助客户实施嘛。
到这一步为止，开发方案并力促方案的实施，成为绝大多数咨询公司的咨询方式，尽管真正做到这一点非常困难。
然而，这世界本就是多样的，正如有降龙十八掌、蛤蟆功也有迎风一刀斩一样。“解决方案+辅助实施”的…… 对科学哲学的认识源自与一个同学的争论，那时他正与一位老师做一个研究中国企业家类型的论文，并雄心勃勃地希望能够在国际顶级杂志上发表。其中有个类型是愿景型企业家，正是时下流行的东西，被我逮住，以亦步亦趋的罪名猛批了一通。
那位老师在北大读的博士后，受到几位国内顶尖管理学者的指点，特别是在研究的方法论方面。后来我那同学肯定把我的观点跟他说了，而他则以“科学就是盲人摸象”和“科学就是醉汉在路灯下找钥匙”来阐释主流的科学哲学观。仔细想想，觉得很有道理。
有很多人赞同这样一个观点，跨国咨询公司是面向其产品的，而国内的好一些的咨询公司是面向企业问题的。客观来说，这个观点一半正确，一半完全错误。
面向企业真正的问题，很多时候是咨询顾问一种乌托邦式的幻想。
对一些问题的理解随着咨询实践也在逐渐加深，比如“手里有什么锤子，眼里就有什么钉子”，本觉得是讥讽的意义大一些，现在看来，也是咨询顾问不能面……
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hunter2100曾经说过一句很有意思的话：每次沉默的时候总觉得有很多话要说，张口的时候又觉得肚子里空荡荡的，不知从何说起。最近就是这种感觉。
好长时间没写东西了（咨询报告除外），03年以整理很多朋友的“言论”结束，04年，怎么着也得再写点工作中的感受。王佑老师在他的《像咨询顾问一样思考》后记中的一句话给我的印象很深：困惑，是写下这些文字的初衷。可见，困惑，应该是咨询顾问的关键词，做的越多，可能越困惑。
干脆，2004年的感悟，就从困惑开始吧。阿Q一下，有时，发现问题比发现答案更重要。
无知者无畏，真是句大实话。以前喜欢打篮球，打的最过瘾的还是高考结束那年的暑假，自我感觉也很好。大学上了篮球课，又见到了很多高手，才知道自己原来技术很差，运球不行，投篮手势也不规范……，一堆的问题，参加比赛的时候反而缩手缩脚，竟没了以前的自信，打的也…… | 作为一个咨询顾问，总免不了在咨询过程当中为客户提供各种各样的培训。与很多“牛”人不同，我们缺乏足够的“光环”，往往缺乏培训技巧的训练，很多时候又对要演讲的主题没有足够的把握。
因而，小人物的演讲如果想要做的好，就更加困难。最近因为要给别人做培训技巧方面的培训，就仔细研究了一下下载的很多关于TTT的PPT。读了下来，感觉很多内容细腻有余但没有点到关键。将自己的一些感觉整理了一下，跟大家探讨。
一、门道与热闹之间
作为培训，追求的效果当然是门道（逻辑性）与热闹（趣味性）并重。能做到这一点当然最好，但很多时候，我们需要退而求其次。比较现实的是，根据听众的情况，有时侧重门道，有时侧重热闹。
比如在企业当中培训的时候，就要比较注重热闹，没有人能够非常耐心地在下面听你讲几个小时。中间适当地穿插一些游戏和其他的互动，就会有比较好的效果。
而在另外一些场合，可能就要比较注重门道。前面应老……
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