让培训更见实效

假设：某公司。准备重新设计薪资体系。老板指示：商务专员就是2万/年，行政部经理就是15万/年，这两个岗位的全年现金收入就按这个标准定。能不能以此为基础，把其他的标准都给我定出来？

很多中小企业在调整薪资体系时，由于缺乏种种必要（指在标准化的薪酬结构设计中必需的“料”）的条件，比如没有市场上的薪资数据等等，往往是八仙过海，各显神通，有各种因地制宜的方法。但是标准化的薪酬结构设计流程还是能够带来很多参考。

标准化的薪酬结构设计当中有三个要素：中值级差、级宽和重叠度。

以上述情况为例，一个走捷径的方式是：

1、等级划分。进行一次岗位评估（或者毛估估），把岗位划分若干等级，其中包括商务专员和行政部经理（假设商务专员在2级，行政部经理在6级）；

2、求中值级差。一般可假设中位级差相同，则2*（1+X）五次方=15，求出X。如果X在8*-20%之间，则一般可认为可以接受。

3、求各等级中值。有两个已知……

注：这是一篇分析文化对绩效评估影响的文章，对于这个主题的论述非常深入。趁着稍微空闲的时间，早日做一了结。

当今越来越全球化的组织雇用在国家/民族组成上呈现多元化的劳动力。 这些员工从其它国家来到公司总部所在之处，或者身处自己的祖国，却受雇于一个总部位于另外一个国家的公司，这样的结果就形成了一支文化多元的劳动大军。

希望有效地吸引、留住、鼓励高素质、多元化劳动大军并让他们满意的组织必须认识到文化方面的差异、尊重此 差异并化解此差异。1 有些人声称各种文化正在走向趋同，最终每个人都会乐意把他们的星期六和星期日消磨在一个充斥着星巴克、麦当劳和阿曼尼的购物中心里面，这些人也许是对的。 但是那些做实际研究的人，不只是在表面指标的基础上进行猜测，他们并不确信这一点。 许多研究表明，国家/民族文化非常坚韧，像 Hutchinson 这样的著名学者认为，即便从长期看来，纯一化的发生也不大可能。2 也有实际……

《管理人力资本》，华夏出版社。作者为哈佛商学院创立人力资源管理课程的教授。其中“报酬制度”一章，读来非常受用。作为西方学者，他们对绩效付薪的报酬制度持谨慎态度，并认为很有可能是“弊大于利”的。其中对于货币收入的激励作用及局限性，有比较精彩的分析。

《薪酬决策》（第四版），中信出版社。提出三个平等理论（内部、外部、员工平等），不知道是不是张守春先生3E薪资设计的原始出处。与其他经典教材不同的是，作者对于很多实际操作当中的细节都有较为详细的描述。比如是否应该采取不同的报酬因素对不同的职位族进行评估等等。

《薪酬手册》，清华大学出版社。这是一本专题集锦，正因为此，所以其中有一些专题论述的非常精彩。翻译者是人大的文跃然教授，比较可靠。

傍晚打了个电话回去，与母亲聊了一会。母亲最关心的，依然是小孙子的成长：还在用尿不湿？会不会说更多话？……

母亲是地道的农村人，不知道节日的事情。依然是唠些家长里短，心里说

妈妈，节日快乐。

慈母手中线，游子身上衣；

临行密密缝，意恐迟迟归。

谁言寸草心，报得三春晖。

注：这是黄铁鹰先生发表在〈哈佛商业评论〉中文版的一篇文章，收在他去年出版的一本书里。当时阅读，印象最深、觉得最有启发的就是这篇〈楼百金的难题〉。一个小工厂的老板，用朴素的方式，解决了困扰小工厂的难题。有点像上海滩第一的哥，小人物有大智慧。楼百金的做法当中有很多值得借鉴的地方，其中让我最感慨的是，他将自己也置于制度之下，制度面前人人平等的态度。这或许是关键所在。

楼百金的难题

1999年11月15日。 已是晚上十点钟了，深圳金坚制衣厂的老板楼百金仍然坐在办公室里发呆。目前，他的工厂正在为一个欧洲客户赶制一笔大订单。对方是一个值得长期合作的客户，订单大并且稳定，但交货期要求非常紧，对质量也很挑剔。为了这批货，他工厂的200多名工人，每天工作12个小时，已有7天没有休息了。这些天来，楼百金和工人们一样，每天都守在工厂里，熬得两眼血丝。

随着车间里越来越缓慢的车衣声，楼百金的心也越来越沉重了。他知……

孤陋寡闻，读许倬云《从历史看人物》，才知道苏东坡乃治世之能臣，竟成一代文豪。转两首词，附庸风雅一回。

定风波

莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。

竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。

料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。

回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。

江城子

密州出猎

老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍。

锦帽貂裘，千骑卷平冈。

欲报倾城随太守，亲射虎，看孙郎。

酒酣胸胆尚开张，鬓微霜，又何妨！

持节云中，何日遣冯唐？

会挽雕弓如满月，西北望，射天狼。

注：军元兄是我在栖息谷上认识的朋友，资深HRD。兴趣相近，常有思维激荡，畅快淋漓，实为一大快事。我这几天为薪酬问题所困，正在到处求解，下午在他的博客上看到这篇转自内部BBS的讨论，仿佛就发生在身边。

虽然讨论火药味十足，也没有什么最终答案，但答案往往就在问题当中，发帖者及跟帖者均有很多可取之处，提出了一些非常好的问题，价值很高。回想自己推动若干变革时面临的阻力和挑战，很多地方颇值得玩味和思考。

薪酬变革的确是个难题，我所经历的一些薪酬调整，即使看来比较成功的少数案例，实质上也只是部分实现了对薪酬的行政性管理，还不能说真的达到了当初的预期效果。

所以，现实当中还是不要被动辄“薪酬策略与战略相匹配”、“战略性薪酬管理”所忽悠。或许，调整当中应该多考虑一些涉及各方的实际利益，照顾到当事各方的“感情”，多一些过程公平，多一些小心翼翼，少一些高的期望。

开创了人力资源管理的哈佛教授在《管理人力资本》……

今天把赢家与输家的内容整理了一下。设计了一个系列七个主题的PPT，请推广中心的同事美工一下，准备每周在公告栏里贴一张出来。

职业化培训有很多公司在做，在我看来，职业化培训最重要的一个方面，是培养员工的责任感，并指出一些具体的方法。

总结的七个方面如下：

赢家常常对自己说，困难重重但是很有希望；

输家常常对自己说，很有希望但是困难重重；

赢家常常是答案的一部分；

输家常常是问题的一部分；

赢家常常有一个方法；

输家常常有一个借口；

赢家常常对伙伴说，让我来帮助你；

输家常常对伙伴说，这不关我的事；

赢家常常问主管，您看这个方案行不行；

输家常常问主管，您看这个问题怎么办；

赢家常常琢磨如何玩好手上的牌；

输家常常忙着抱怨手上的牌差；

赢家常常问自己，我该怎样行动才能改变现状？

输家常常问自己，为什么他们把事情搞成这样？

今天翻看电脑里保存的旧资料，不经意翻到了这篇演讲整理稿。文跃然博士是人大劳动学院的教授，对人力资源管理颇有研究。在这次演讲当中，文博士颇有兴致地与听众分享了他有关薪酬问题的一些认识。

之所以颇有兴致，是因为文博士在实际的咨询当中，遇到了很多困惑，并有所得。而这些所得，与大部分人从书本上所得到的（包括文博士本人）虽然不是截然相反，但可以说是大相径庭。

比如，薪酬变革并非像一般人动辄所言，支持战略目标的实现。它往往是个吃力不讨好的东西，可能所有人都不会满意。比如，是否浮动工资就是最好的激励方式？文博士得出的结论是，未必。比如，绩效考核是否要到个人？文博士的结论是，未必。那些看似科学的量化考核到主管比较合适，再往下，就看主管们的领导能力了。

能够想像得到文博士当初发现这些现象时的欣喜心情。我也曾经为发现了一些与主流论调不同的现象而欢欣鼓舞，并发奋要写本小书出来，虽然直到现在草稿还有相当一部分在我……

火箭输了，止步季后赛第一轮。

输的情形，与我前天晚上的梦一模一样。最后几分钟，一直落后，着急。

今天更急。火箭一直落后，在第二节差点崩盘，幸亏巴蒂尔和阿尔斯通的三分。火箭甚至在第四节反超五分，但无可奈何花落去。

解说员搬出数据：第七场比赛，主场获胜的历史概率是81%。能听得出来，解说员也是在安慰自己。越是这样，越是没底，总担心火箭又创造“奇迹”，果然。

愿上帝赐予平静，让我们接受不能改变的事情。

有梦想就有可能。火箭，重头再来。

姚明，加油！

西方人的解析能力似乎要远胜一筹，他们总能通过一些简约的方式，对各种事物进行深入的分析。在这其中，两维矩阵是一个非常有效的工具。

比如时间管理矩阵，通过“紧急”和“重要”两个维度，我们可以把几乎所有的事务进行归类，并根据四个象限确定自己的时间投入。

比如波士顿矩阵，这个几十年后看似非常简单的图形，在当年多元化泛滥且管理漏洞百出的美国，为波士顿赢得了不菲的回报，也奠定了波士顿作为顶尖战略咨询公司的定位。它的两个维度则是业务的“占有率”和“增长性”。

比如情境领导，作为经典的领导理论之一，斯宾塞通过“意愿”和“能力”两个维度，看似轻描淡写，准确地对员工进行了定位，并根据四种不同的情形，给出了不同的领导方式。

比如企业文化，人们通常有“存在最合适的企业文化”的认识误区，盯住“最佳实践”不放。有美国教授提出文化即“社区”的概念，并通过两个维度，指出典型的企业文化有四种类型，而且没有太多的优劣之分，分……