让培训更见实效

大师与大师之间的激情碰撞，在管理学界莫过于戴明与德鲁克在目标管理方面的截然不同的观点。

在这一碰撞当中，谁都难以说是赢家。德鲁克显得有些无奈，因为绝大部分人误解了他所谓“目标管理”的真正含义；戴明则显得有些孤独，因为媒体对目标管理这一“划时代意义的概念”的追捧，把他苦口婆心的反对声彻底地淹没了下去。

戴明为何反对目标管理我在前面简单梳理了一下，事实上，戴明的反对并非没有道理。尤其对于目前正在热烈追捧目标设定、考核、奖惩的中国企业来说，戴明的反对更加的振聋发聩。

目标设定有其固有的难点，有两个难点是与生俱来的，所以往往带来操作中的困难。

一是难以达到目标的完整性。

也就是说，我们很难设定一个既符合SMART原则，又能准确反映我们真正想要得到的东西的目标。举个例子来说，我们希望得到的教授们能够具备足够的研究能力，但是我们一般会采用在权威学术杂志上发表的文章数量来作为衡量的标准。

我们都知道这样……

——职业经理人对企业文化的认识

任何追求永续经营的企业，都以追求卓越为己任，惠普也不例外。惠普对卓越企业的理解主要包括两方面：首先是追求不断成长和健康的财务绩效，其次是要以创新的想法做产业的领导者。惠普的两位创办人之一，比尔·休立特以通俗的语言，提出自己的管理哲学，也是后人眼中“惠普之道”的精髓：“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法。“延续—发扬—再延续—再发扬”企业文化，是职业经理人的重要责任之一。这些年来，无论公司是否提出明确的量化考核要求，我都希望能够在自己的能力范围内，做好这项工作。

1995年8月底，惠普公司创始人之一戴维·帕卡德（David Packard）以83岁的高龄最后一次访问中国，我有幸在此期间获得他亲笔签名的著作——《HP Way：How Bill He……

目前很多企业的绩效考核表现出两大特征。一是KPI、平衡记分卡等考核方式的运用；二是对量化的追求。

很多人明确提出反对过度量化的观点，我在“仅仅是过度？——量化的误区”当中提出，过度只是不太重要的方面。我们打着“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”的旗号进行量化，而事实上西方在量化方面的追求有其特定的背景，并聚焦与组织层面而非个人层面。

很多公司采用平衡记分卡、KPI等工具，也有人提出在工具的具体运用过程当中，要警惕庸俗化倾向，不能把平衡记分卡的四个维度作为四个“框”，把什么指标都往里面装。但是很少有人提出质疑，平衡记分卡是否适合于员工层面的绩效考评。

事实上，当我们回归到员工绩效考评的本原时，我们就会发现，无论量化与否、是否采用这些工具，我们都没有能够解决困惑自己的问题：是否抓到老鼠的就是好猫？怎样才能相对准确地对一个员工进行评估？

做销售管理的可能遇到这样的事情：某销售人员因为运气比……

尝试了若干次都没有成功，可能是文件太大，也可能是新浪有意为之，让人知难而退。

想用转换器将其转换成AVI格式，下载了个软件，速度倒是挺快，没想到试用版的竟然如此霸道，把广告烙在了转换后的文件的中央。

这个视频还是相当不错的，看起来很震撼，一把细沙，竟然有如此乾坤。

算来已经讲了有三四十次了，七个习惯也已经影响和改变着我的生活。也正印证了我每次培训前都要讲的那句话，一件事物的价值，不在于它自身，而在于你的付出。

七个习惯是我们华旗的必修课，北京已经改成了华旗人的七个习惯，其他的没变，就是把双赢思维改成了六赢思维。据说是冯总2001年被人力资源部逼着参加了七个习惯的培训后，回来立马人手一本。目前的基本要求是必须熟练说出七个习惯，且对每个习惯有准确的理解。

如果不是进入华旗，还真不太可能接触这本书。可能是太理性的缘故，一直对成功学之类的内容敬而远之，甚至有些厌烦。正式到华旗第二天，徐总给了我一本七个习惯的书，嘱咐回去要好好看一下。

与很多拿到这本书的同事一样，翻了一点就被扔到旁边。直到现在我仍然不是特别喜欢这本书的大部分章节，读来总有些别扭，也许是翻译的不够好。后来纯属被逼无奈才开始仔细阅读，原因也很简单：要给新同事进行这方面的培训。

仔细阅读之后，收获还……

今天是四月“金猪拱春”计划第一期第一天，上午讲华旗发展史和企业文化。时光如梭，从中关村的冯五块到CCTV年度经济人物创新大奖，冯总说快不快，用了十五年时间。

从某种程度来说，华旗的发展史也是冯总的成长史，冯总的气质在很大程度上也决定了华旗的气质，至少是对每个华旗人的要求。

每次讲到公司历史和文化，我都会提到两个细节。一个是在某节目坐客时，谈及当年创业的艰辛，一个人搬几个机箱挨家推销，由于没有名气，屡次遭到拒绝。在座的一个大学生问：当初被拒的时候，是不是心情特别的沮丧。

冯总的回答是，没错，至少那一瞬间，是非常的沮丧。但是我马上就想，我这样勤快、真诚，都被拒绝，其他人还不如我努力，肯定也是被拒绝。这样我如果能够把这个客户拿下的话，其他的人想要再挖走……

下午仔细阅读了天伦兄的伪“以人为本”批判，颇有收获。文中对“以人为本”的定义，我却没有太大把握判断是否准确。东西方中，人是管理的焦点这个观念，应当是一直存在的。既然如此，为何以人为本在近二三十年屡屡被提起，并成为人力资源管理领域当中的一个重要概念？

本想借助搜索引擎的能力找点资料，结果却非常失望，资料倒是有不少，几乎都没有什么价值。

我本想绕过以人为本的定义，现在发现这几乎不太现实。笼统来说，心目当中“以人为本”的概念，应当是对人给予适当的尊重和信任，并在培训发展等方面进行投资。

我之前转载了两篇文章，肖知兴的“黑暗中的一跳”和薛兆丰的“文笔的定价”，都与今天这个议题有关。

企业现实当中经常存在这样的现象：老板常常说，付出就有回报，不要老是跟公司谈待遇的问题，为公司做出贡献了，待遇就不是问题。不少员工则是有这样的想法：给多少钱，做多少事。这里面往往有一些不太地道的老板和一些不太地道的员工，……

按：转载的一篇文章引出了天伦兄的不吐不快，实在是意料之外的收获。这个话题还得继续下去，希望越辩越明。

忽如一夜春风来，千树万树梨花开。或许得益于诺基亚广告的推波助澜，“以人为本”被全社会引为时尚。“以人为本”一词的迅速流行，绝对是一个值得研究的现象。

国内流行的管理学名词几乎都是舶来品，而“以人为本”作为一个盛行的理念，基本可以断定是土生土长的，这实在可以算是一个例外。对此，有熟读西方管理理论的学者做过不完全归纳，至今没有发现国外企业理念中有此名词先例。在我看来，著名学者大可不必为此失望。国内率先推崇“以人为本”观念，至少有四个方面的原因：1、国人素来重视有关人与社会的学问，不大在意关于自然科学的学问，这是传统；2、从五四运动到文化革命，国人一次次都在革传统人本思想的命，物极必反，随着新一代的反思，以人为本思想有此反弹非常自然；3、中国经济浪潮中，知识劳动者的价值日益提升，知本甚至被认为是……