2007-11-9 12:28:08

[原创]HR的思考

越是不断学习越是发现自己的肤浅，人如果仅仅满足于现状无异于慢性自杀。最近华为自动辞职事情闹得沸沸扬扬，其中一个原因无非就是企业想激活员工，而一贯安于现状的员工怨声载道。暂且不说华为的做法是否值得争议，我倒是从中感受到要求不断学习的声音和力量。

如果有那么一天，我可以对以下所有问题侃侃而谈，并持有独特的见解，那么这么多年的不断修炼也算是有成果了。记住，是所有，不是其中的一二。仅以此勉励自己。

1）如何依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展？

2）人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，从而使人力资源管理能够在操作层面上驰骋企业的战略落地和日常运营与管理？

3）组织变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？

4）在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变革所带来的社会命题。

5）组织的扁平化是企业适应激烈的竞争化境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。

6）知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性工作的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论，那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值，我们应该如何构建适应新的环境的职位分析系统？职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁？

7）如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？

8）人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？

9）如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。

10）企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面不对的矛盾。

11）如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与才人招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而在劳动力市场上具有自身独特的优势？

12）现代企业应该如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。

13）如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，设计企业的人员甄选系统，并进行员工甄选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甄选的消毒和信度？

14）如何根据企业的职业生涯通道设计分层分类的培训体系，从而有效地支持企业内部的谨慎制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励；如何依据组织的战略和工作的要求，开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划；如何根据培训需求和培训计划选择培训的方式方法，并进行培训过程的有效监控和管理；如何建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据指导；学习型组织与企业的培新开发体系是什么样的关系，现代企业如何建立学习型组织？

15）如何根据企业的战略设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何实现及绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落实。

　我顶！