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2008-3-27 15:38 | [原创]企业家需要快速行动的管理者 (入选推荐日志，加10币)

关键字：企业家 管理者
    最近跟一位私营企业的老板交流，我问他最希望企业其他高层做些什么，他回答说现在最希望他们什么都不想，直接按我说的去做就行了。
    这样的回答，听起来感觉有点专制，高薪挖来的高层管理者变成了执行层，似乎有点浪费，但深入的交流后才知道原委。这位老板前一段时间把大量的精力投入到走市场，走终端，他认为他发现了很大的市场空间，于是在去年底的战略会议上为今年设定了非常具有挑战性的目标，并为此重新规划了销售体系。这个决策，遭到了企业内所有其他高层的质疑，都认为风险太大，仅高层的讨论就持续到了春节，到现在公司的新政策还没有落实，这让这位老板很沮丧。“市场机会在流失啊”，“难道真的让我当希特勒，逼他们去执行”。
 
    联想……
编辑 | 阅读全文(1546) | 回复(23),姚予龙 发表于 2008-3-27 15:38

2008-2-14 10:51 | [原创]选择供应商也要门当户对

关键字：采购管理
       最近为一家公司提供流程管理的咨询服务，在梳理到该公司的采购流程时，发现该公司对供应商的管理存在很大的问题。
       这家公司的采购人员非常委屈的告诉我说，生产老是投诉采购到货不及时，总是认为拿着钱去买东西是很容易的事情，但根本不是这么会事，供应商经常比承诺的时间晚到货，而且还是重点维护的供应商，采购人员也是没有办法。
       经过了解，这家公司将供应商分为A、B两类，其中A类的给予重点关注，有点类似战略合作供应商和一般性供应商的意思。但我仔细查看A类供应商时，发现里面包含很多国内、国际知名的大公司，而该公司每年从这些大供应商采购的平均金额不大100万，这就引出了一个问题，什么样的供应商是重点……
编辑 | 阅读全文(261) | 回复(4),姚予龙 发表于 2008-2-14 10:51

2007-11-10 16:17 | [转帖]成功的保健品企业往往只有一个到两个畅销产品

    在中国化妆品市场上，占据主流地位的大品牌几乎都是跨国公司的品牌；而在保健品行业，市场则基本被本土企业占据。若以单品年销售额计算，跨国公司保健品只有安利的纽崔莱能够进入前十名。同是以概念营销为特点的行业，为什么会出现这么大的区别呢？经研究，发现一个有趣的现象：保健品行业的企业常常只运作单一产品；而化妆品企业则经常同时推广很多产品。
    成功的保健品企业往往只有一个到两个畅销产品，很多成功的大企业甚至只有一个成功产品。比如，三株仅靠一个三株口服液就卖到了80亿的年销售额；长甲集团只有百消单；四通公司只有一个脑白金；盘龙云海只有排毒养颜尿囊；红桃K只有补血产品。产品较多的成功保健品企业，如昂立和养生堂，其主推的产品也不会超过三种。
编辑 | 阅读全文(630) | 回复(1),姚予龙 发表于 2007-11-10 16:17

2007-11-10 15:23 | [转帖]医药营销4P举例

关键字：医药营销

营销组合策略
内容
产品
药品的功用、不良反应、商标、名称、规格、包装…
价格
高定价、中间定价、低价策略折扣、付款方式与时间…
渠道
独家总代理、总经销、直销、区域分割、目标医院、药店…
促销
人际传播、广告、PR、临床验证、赠药、征文活动、聘请顾问…
编辑 | 阅读全文(923) | 回复(1),姚予龙 发表于 2007-11-10 15:23

2007-10-16 23:36 | [原创]真正的管理者是带领平凡的人做出不平凡的事

关键字：管理咨询 咨询行业

跟企业中的很多人交流时，经常听到企业的管理者（包括老板和很多职业经理人）说“我的下属能力都不行，所以很多事情都做不好”，“我正在要求人力资源帮我找更好的下属，现在这些人都不行”。然后，他们还能找出很多的例子证明下属的不专业，能力不行。

我听到这些话的时候，基本上是把这些管理者列在二流水平了。管理者是干什么的，其中重要的一项职能就是培育下属，在很长的时间里下属没有一个能被培育起来的概率实在是太低了。而且，作为管理者，怎么可能希望所有的下属都有诸葛之智，关羽之忠，张飞之勇呢，相反，每个管理者的下属应该大部分都是平凡的人。

真正的管理者是带领平凡的人干出不平凡的事，这也跟真正优秀的企业日常实际上是平淡无奇的有类似之处。管理者是要充分发挥每个人不同的特长，通过流程、制度、知识的积累等等，创造不平凡的事业。

编辑 | 阅读全文(549) | 回复(9),姚予龙 发表于 2007-10-16 23:36

2007-9-30 0:24 | [原创]授权是干出来的，不是等出来的 (入选推荐日志，加10币)

关键字：咨询行业 管理咨询
很多下属都说老板不授权，我什么事都要向上汇报、审批，错失了良机，所以事情都做不好。“空降兵”会说，我在这么多优秀的企业做过，有丰富的经验，但老板不给我权，我干不了。明明文件上写的我可以审批30000以下的，但操作起来是老板每一笔都要审核，这种事情做不好。
听起来好像都有道理，只给我责任，不给我权力，责权不对等，我怎么能做好。
如果换个位子想想呢，如果你是老板，你会授权吗？
老板会想：
这个人以前没做过类似的事情，我得看着他，不能让他乱做。
这个人以前小事都没做好，我要看看他的计划书。
这个是空降兵，说的很有道理，不知道干起来怎么样，我要看他干的过程。
这个人在其他企业干的不错，但还不熟悉我们的特点，先干点小的，熟悉以后再说。
是不是也有道理。
作为下属，怎么打破这个死局呢？
脚踏实地，先做出点成绩。小事能做好，老板就会给你中等的担子，中等的能做好，老板就会给你大担子。1000块的审批没……
编辑 | 阅读全文(1143) | 回复(23),姚予龙 发表于 2007-9-30 0:24

2007-9-27 1:40 | [原创]企业领导凭什么授权给你 (入选推荐日志，加10币)

关键字：管理咨询 咨询行业
企业的每个人都会抱怨领导不授权，但很少会考虑凭什么让领导授权给你。领导的授权，只有一个原因，就是对你放心，相信你能作好。所以要想让领导授权给你，只有一个办法，就是让领导相信你能办好。
 
我们可以看到，国内的企业，领导会授权给所谓的亲信，还是“熟人”管理。但是从另一个方面考虑，这是因为领导熟悉他们，相信他们能做好或者是清楚地知道这些人能做到什么程度，哪怕是他们能力还有缺陷，但领导也知道他们的缺陷在哪里，可以在关键点控制住。而对于高价请来的空降兵，在初期，往往不会立刻授权。为什么，是因为对他们还不熟悉，不清楚空降兵的能力，不放心，所以不可能立刻授权。
如果我们认真分析企业为什么会存在先授权，又收权，然后又授权这样的反复。实质上是企业领导者的放心程度的反复，先是让你去试试，不行，收上来，锻炼一段时间，感觉你可以了，再授权，直到彻底放心。
 
对于想获得授权的人……
编辑 | 阅读全文(608) | 回复(10),姚予龙 发表于 2007-9-27 1:40

2007-9-18 14:41 | [讨论]分公司应该是“胖”还是“瘦”

关键字：销售管理 营销管理

最近跟一家快销品企业交流，谈论到分公司的组建，感觉很有讨论的必要。

这家快销品企业有20亿的销售规模，在全国有20家分公司，目前分公司是“瘦”分公司，职能类似于一般FMCG企业，主要职责就是特定区域的市场、销售和客服。但公司总部感觉所有的物流仓储都由总部管理，一方面反应慢，另一方面总部的业务复杂。最近公司做出了调整，把分公司作成独立核算的利润中心，由分公司自己负责自己的所有业务，包括营销、物流和人力等管理，是“胖”分公司。而总部作为生产中心、管理中心，但还是有考核、任免分公司经理的权力。

这种方式是FMCG企业很少采用的，一方面容易造成分公司各自为政，另外这样全面的人员作为分公司经理是有点奢侈了。各位同仁有什么好的想法分享？

编辑 | 阅读全文(243) | 回复(2),姚予龙 发表于 2007-9-18 14:41

2007-5-25 14:37 | [原创]企业家和管理者是不同的

关键字：企业管理 咨询 咨询交流天地 咨询天地圈子
中国民营企业往往存在这样的一个现象，企业从无到有，从弱到强，在企业的创业者带领下，发展非常快，很快就达到了５～１０个亿的规模。然后呢，发展开始减慢或者停滞，当然这有各种原因，但一致都认为管理跟不上是最需要优先解决的。老板都开始引进职业经理人，而且往往是从更大的公司挖来的有分量的牛人，但好像效果也不令人十分满意。分析其原因，往往是创业者仍然担任公司总裁或总经理的位置，仍然行使总经理的职责，这些职业经理人一般都是高级副总。这就会造成问题。
创业者可以称之为企业家，他更大的长处是作业务，往往也是对如何作生意特别感兴趣；对于管理，往往是他的弱项，但总经理有很大的职责是管理其他人，这就是矛盾。职业经理人恰恰反过来，对于如何作业务，相对来说是弱项；但如何管理，如何协调，如何提高效率，肯定是强项，但这些强项恰恰是需要权力的而又是他不具备的。
矛盾产生了，有权的人不会用，没权的人需要用。如果职业经理人申请管理……
编辑 | 阅读全文(825) | 回复(2),姚予龙 发表于 2007-5-25 14:37

2007-5-14 11:1 | [原创]一个企业中的几种类型的人PAEI

企业中有各种类型的人，读了一本书，把人在企业中的角色按照PAEI进行了分类。这四种就像维生素对生命一样对企业管理缺一不可，具有不同的PAEI特征的人在管理中关注的重点不一样，行为方式及其下属都会有相应的特征，
nP（Performing）执行：我们做什么来满足这些需求
nA (administering) 行政：我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求
nE (entrepreneuring) 创新：他们的需求是什么，即我们做的原因
nI (integration)整合：为谁，谁是客户，我们为什么存在
n企业管理团队只有包含四种特质的人员才有利于企业做出正确的决策
P―――：独行侠。要是你不给这种人事情干，他会干一些你不想让他干的事。独行侠所看到的完全是正在干什么，从来不想怎么干。独行侠又叫工作狂，他们也可以被称为消防队员，因为独行侠在问题出现之后就会做出反应。独行侠的另一个术语叫危机管理者，实际……
编辑 | 阅读全文(874) | 回复(4),姚予龙 发表于 2007-5-14 11:1

2007-4-16 12:1 | [原创]企业的绩效考核方式间接的反映了企业文化

关键字：咨询交流天地
企业的绩效激励方式非常复杂，如果简化的来看，可以分为以正向激励为主和以负向考核为主。
我在几家公司提供服务时，发现几家企业宣传的文化和实际感受到的文化不相符。其中有一家企业所宣传的文化是鼓励创新，但实际上该企业内部人人都不多走一步。我调来该企业的绩效考核方式，发现该企业基本上是以负向考核为主：如果作错什么，扣多少分。在这种考核方式下，人人都怕犯错，又怎么可能去积极创新。其结果就是，企业白白的花费大量精力宣传文化，但企业内心没有人真正认可。
正向激励为主，促进开放创新的文化；负向考核为主，造成内敛控制的文化。
编辑 | 阅读全文(1661) | 回复(6),姚予龙 发表于 2007-4-16 12:1

2007-3-29 14:51 | [原创]医药企业的核心竞争力是什么？

关键字：核心 成功
快销品的核心竞争力是品牌和4P。医药企业与快销品企业有很大不同。

医药的收款并不象快销品那么至关重要。
医药采购是集中采购，中药的采购时机通常受季节影响，西药的原料采购受什么影响？
哪么医药企业成功的核心竞争力究竟是什么？
该文章被姚予龙在2007-3-29 16:41:18编辑.


该文章被姚予龙在2007-3-29 16:42:05编辑.

编辑 | 阅读全文(2505) | 回复(3),姚予龙 发表于 2007-3-29 14:51

2006-11-20 14:1 | [原创]销售预测要考虑4个方面的市场因素

关键字：销售预测
销售的增长来自4个方面，通常销售一线人员会考虑老产品在老客户是如何增长的；有经验的销售人员还会把拓展的新客户因素考虑进去。
但还有一部分信息是一线销售人员很难掌握的：新产品对销售的贡献。这部分的销售预测通常需要市场部门确定。
 
新产品，老客户
新产品，新客户
老产品，老客户
老产品，新客户

编辑 | 阅读全文(3044) | 回复(2),姚予龙 发表于 2006-11-20 14:1

2006-11-16 10:36 | [转帖]销售预测与销售计划

关键字：销售预测 销售计划
                                                                  &nbs……
编辑 | 阅读全文(3092) | 回复(9),姚予龙 发表于 2006-11-16 10:36

2006-10-29 19:30 | [原创]帮助老板监控外部环境

关键字：情报 决策
企业是生活在充满变化的市场中的，一个企业的成功，必须有与外部环境保持一致的核心竞争力，不可能逆天行事。所谓的外部环境，包括我们常说的PEST，竞争对手，供应商等等。但外部环境一直在变化，从量变到质变并不一定都很明显。而企业的核心竞争力是相对稳定的，这就需要企业必须保持对外部环境的监控，收集外部情报，判断外部情报对企业经营的影响，也就是竞争情报的收集、分析、应用。
企业的决策者是收集外部情报最重要的人员，但他太忙了，没有时间向下属传输，所以我们经常感觉决策者是凭借直觉，拍脑袋作决策，实际上决策者是根据所有的掌握的信息做出的决策。
但这种决策方式是倚靠决策者个人的情报收集能力，倚靠个人的分析判断，企业的决策瓶颈就是决策者。这就需要企业中有一个组织帮助决策者分担这个功能，不间断的扫描市场，收集更全面的情报，辅以分析报告提供给决策者。
我在一家企业中就认识这样一位员工，他每天就是不停的上网，看报纸杂志，……
编辑 | 阅读全文(2838) | 回复(2),姚予龙 发表于 2006-10-29 19:30
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