[原创]【欢迎意见】大型群组项目的资源问题大讨论
软件行业的利润模式大家已经比较清楚， 服务第一，规模第二。
而针对电信，金融，保险，能源黄金行业的多点并发群组项目的实施管理成了形成规模经济的核心竞争力。有幸就业公司能够连续进行多年的群组项目实施，点数多达31个省公司。
而就是这样，群组项目依然是管理的难点。
现在就群组项目引发的资源问题，首先进行剖析，希望业内人士给予补充和批判。
群组项目管理总结－资源篇
一、群组项目经理感受到的资源问题列表
1. 资源的控制力不强，感觉力不从心
A. 群组项目经理本身的权利上不能调动资源，所以感觉无力协调资源。
B. 研发线主体的资源控制方为产品线总经理，同时研发产品线人员复用为普遍现象，客观形成资源调动困难的状态。
C. 区域工程的控制人是区域负责人，如果不能在资源调动上协调一致，就会造成资源调配的困难。客观反应就是横向沟通的工作量和难度系数迅速膨胀而且效果不明显。
D. 群组项目经理对关键人员的素质要求不一定能得到及时有效响应。
2. 资源快速筹集能力不够
A. 项目的人力资源素质和数量要求明确化较难
B. 是否能在短时间内快速筹集
C. 是否能在计划时间内进行无障碍释放
3. 资源的素质不够
A. 区域本地的项目实施能力不够
B. 研发对业务和客户的理解程度，沟通协作能力和本身的研发能力
4. 资源调配缺少明确的控制策略和流程
A. 资源往往被“更重要”的项目抽走，而项目经理对“更重要”的标准定义模糊。同时，没有资源的调配流程来实施控制
B. 项目经理对资源到位的时间没有明确的把握，导致对工程进度和对客户的承诺形成很大的被动性威胁
5. 人力成本核算工作不能落实到钱
A. 目前人力成本从2006年开始可以做到人日级别，但是对群组项目经理来说，真正的用钱来统计人力成本对项目经理是更有价值的
B. 此项工作需要人力资源部的配合才能解决，同时需要考虑工资数据的保密性
C. 公司的整体财务体系是否能够针对项目做成本核算（明确客观的公共费用的分摊方法）
二、项目经理在目前环境下的实际做法
现行应对策略 | 解决问题 | 优势 | 劣势 | 深层分析 |
靠脸熟，先下手，拉走人再说 | 应对资源调配不统一不清晰 | 直接保证了资源 | 可能与公司的整体资源投入战略上有出入 | 暴露公司整体资源管理体系的不完备 |
寻觅实力派同盟（对资源有控制力的人） | 应对群组项目经理人力资源调配权不足 | 靠团队内部资源控制力缓解整体人力压力，有效直接 | 资源控制者原则上是为整体项目负责，如果单独为某项目投入，势必造成更大的资源短板。如果对本项目投入少，势必造成和群组项目经理的沟通障碍 | 资源成了保险体系而不是必要的保证体系，同时资源调动者无需对资源调动负责 |
关键时期，找领导 | 通过领导快速解决资源问题 | 说清楚问题的严重性，强制通过领导压力解决资源供应，直接有效。 | 对资源供应方的计划冲击力很大，同时造成一定的配合矛盾。因为有时候没有统一认识，却不得不做 | 领导如果对整体项目了解不够，可能会形成片面性。一旦此方法成为法宝，会导致更多的网状的临时调配。恶化资源配置的计划性。 |
A. 分析 ：
1. 在整体组织架构没有变更、强矩阵项目型组织没有建立前，单独的赋予项目经理权力不能本质解决问题。一个最大的矛盾体是权衡群组项目经理、产品线总经理及区域负责人之间的对资源控制的一致性问题。这个问题是核心问题，需要逐步推进，逐步放权，才能形成适合亿阳的以产品线和区域负责人控制为主（宏观控制，统一调度，以利润指标和战略指标为标准），群组项目经理控制为辅（对项目总体和项目周期内项目成员的短期考核负责）的混合矩阵模式
2. 混合矩阵模式的有效性体现在考核上，同时混合矩阵模式加大了考核度量的复杂性，需要强有力，全信息记录的考核支撑体系。而此支撑体系的建立恰恰是资源支配体系实施的前提。
B. 结论 ：
1. 群组项目经理一定要赋予权力，但是不是全部的资源控制权力。 否则只能是权力越大，实际运作越困难，因为缺乏支持者。具体权利如下：
a. 人力预算权、人力申请权、项目等级变更权、项目组成员激励权（等级提高，本身意味着对资源保证度的提高）
b. 项目生命周期内资源的考核权和控制权（人员占用后，任何资源调出需要得到项目经理签字），调出也主要是由于公司整体的人力战略部署。同时人员调出后项目经理享有实施计划和激励计划的变更权
c. 对项目的人力成本的知情权，不知情就负成本责任那是空话
2. 相应的，项目经理需要承担以下责任，才能做到责任权利对等a. 项目成本预算的保证
b. 人力资源得到保证的前提下，项目经理应该保证项目实施计划的落实
2. 公司级别的资源统一调配制度如何能让项目经理和资源控制者甚至高管都感觉到有序性和与战略的一致性？如何能实施？A. 分析 ：
1. 从以上现行实际做法上，基本能看出正是因为没有统一的“游戏规则”才导致这些技巧的出现，而这些技巧的出现导致更大的资源缺口和资源紧张感
2. 整体有序的游戏规则，涉及以下几个基本点：
a. 公司级别的预研项目立项体系的建立。这样才能明确一些非工程项目的人力投入情况，有利于公司级别的人力统一调配
b. 所有项目（工程项目＋预研项目）的公司级别的重要度确定
c. 人力投入准确的项目级别核算体系。要求对目前项目人力投入的详细准确了解，要具体到每个人、每个项目。（目前月度的人力核算就是基于此目的）
d. 整体流程责任分工明确
B. 结论 ：
1. 基础支持制度要马上制定和完善
a. 公司级别的立项制度
保证手段1： OFM实施
保证手段2： 无立项，原则上不能报销，不能报人力，不能调动资源
保证手段3： 无立项投入资源由资源调动者全面负责，并进行直接损失计
算惩罚
b. 项目重要度评定体系和调整体系
标准：工程项目的依据可以以利空或预计纯利为依据或者公司级别的战略性重要项目，预研项目以产品管理委员会的整体审议为依据
保证手段：项目调整到A类需要依靠公司主要宏观调控手段，为高度责任内容
保证手段：调整级别务必附加承诺，无承诺直接驳回调整请求
c. 人力报工制度（目前已经IT化）
保证手段：无立项不能报工，报工需项目经理进行确认，项目经理有权驳回资源经理的不合理报工，以体现项目经理对成本负责的宗旨和成本知情权的实施。同时项目经理如果承认报工，则后期原则上不能修改
2. 人力资源调配统一体系的建立应该以责权利的清晰化为根本，不能越权和放权
a. 高管仅对A类项目的调整负责
1. 保证手段：书面或者OFM审批进行级别调整。级别调整需要承诺重要意义和资源到位后的承诺
2. 项目管理部注意A类项目计划变更和回款情况形成定期报告，跟踪A类项目的进展情况。同时依据报表和群组项目经理进行定期沟通
b. 资源负责人（产品线总经理和区域负责人）依据等级进行人力部署
1. 保证手段：项目经理可以对资源负责人的资源分配情况和预算的匹配度及自身项目的等级，直接向高管进行申诉。高管同样依据书面文件进行仲裁。
c. 群组项目经理对占用资源全部负责
1. 保证手段：项目经理的评定务必要反馈在员工的月绩效中。如果不能反馈，项目经理可提出仲裁
2. 保证手段：资源调出务必得到项目经理的签字确认，否则任何人不能把资源撤出。但是项目经理可以出于成本控制的考虑自行把资源返还给产品线或区域，产品线和区域要无条件接收
3. 资源的快速筹集能力（目前我们比较薄弱的环节）A. 需要有适应项目群组突发性要求的快速响应体系
1. 要求特殊的招聘流程，否则肯定不能支撑
2. 对素质的要求要能够统一化，最好基于等级标准、岗位技能要求。
B. 需要有适应群组项目并行性的大量人员的保证体系
1. 开拓候补渠道
2. 明确的外包流程
3. 杜绝短期用工引发的法律问题和后遗症
4. 资源本身的素质问题整体在《群组项目管理－培训篇》中进行体现
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评论
对于您所提到的问题，也颇有同感。项目管理与常规的企业管理的冲突的必然性，需要从企业级考虑如何支持项目管理的需要。
我的看法是，这主要涉及企业人力资源管理的问题，可能包括几个方面：
1，人力资源的技能管理，主要是当能够调集资源的时候，如何保证资源的质量。
2，人力资源调配的制度问题，这确实是一个难题，毕竟分支机构往往属于运营型组织，不大可能是资源池。这涉及企业组织管理中的职责分工，分公司是否具有能够容纳总公司所需资源的岗位。
3，企业中项目管理的组织方式类型，导致项目经理的责权不同。
4，企业内部的绩效管理问题。如果分公司的资源被调用，那么项目组、分公司、被调用的具体人员的绩效怎么算。
欢迎多交流。
发布者 qiaodong
2006-10-7 17:52:57
发布者 foboom
2008-5-28 13:13:24