[讨论]产品研发和工程项目维护如何兼顾，组织结构如何对应？

被称为高科技的企业，拥有一批高智商的队伍，就是大家时常说的，我们企业的核心竞争力为我们的人力资源－俗称21世纪最缺少的是人才。

企业要做大，就要宽，要求覆盖和渠道。

大了，宽了，个性化了，就没法做了。

因为如果丧失了产品化的基本路线，丧失了推广性的前提，大而宽的摊子就成了成本，而所谓的核心竞争力的人才就成了资本家心中的痛。

而新的悖论产生了：如果不做个性化怎么能号准客户的脉，摸上用户的兴奋点，如果不抓住客户，产品肯定作不好。而做产品的目的是消灭或者弱化个性化。

大侠们苦苦思索，首先是对人才对刀子了：

（1）成立研发中心，进行产品研发和共性集中开发和个性化的远程响应。

（2）各地建立分支机构，进行工程实施和问题上报及需求获取。

这种符合领导意图的思路运行一段时间，就发生了新的变化：

（1）区域开始自己引入自己的研发力量，因为总部的支撑都在忙碌而无法应对。而客户的压力搞得大家受不了，用人不如用己。

（2）区域开始抱怨总部研发闭门造车。

（3）总部研发慢慢的失去了产品研发的灵感，而忙于雪片般的问题解决和需求变更

（4）区域力量的壮大，又面临人力资源的增加和区域分离的力量，总部又要进行整合。

问题：

明显看，这是一个平衡问题。问题出在产品研发和服务的平衡和分别的处理流程和组织对应的问题。

如何做，大家有高见就发表一下？