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2007-3-6 17:48 | [讨论]产品研发和工程项目维护如何兼顾，组织结构如何对应？

被称为高科技的企业，拥有一批高智商的队伍，就是大家时常说的，我们企业的核心竞争力为我们的人力资源－俗称21世纪最缺少的是人才。
企业要做大，就要宽，要求覆盖和渠道。
大了，宽了，个性化了，就没法做了。
因为如果丧失了产品化的基本路线，丧失了推广性的前提，大而宽的摊子就成了成本，而所谓的核心竞争力的人才就成了资本家心中的痛。
而新的悖论产生了：如果不做个性化怎么能号准客户的脉，摸上用户的兴奋点，如果不抓住客户，产品肯定作不好。而做产品的目的是消灭或者弱化个性化。
大侠们苦苦思索，首先是对人才对刀子了：
（1）成立研发中心，进行产品研发和共性集中开发和个性化的远程响应。
（2）各地建立分支机构，进行工程实施和问题上报及需求获取。
 
这种符合领导意图的思路运行一段时间，就发生了新的变化：
（1）区域开始自己引入自己的研发力量，因为总部的支撑都在忙碌而无法应对。而客户的压力搞得大家受不了，用人不如用己。
（……
编辑 | 阅读全文(3417) | 回复(5),kevinzhang 发表于 2007-3-6 17:48

2006-10-10 10:51 | [原创]研发管理难点－管道管理

关键字：管道管理
前言：
spiral 曾经提到这个话题，由于工作原因，一直没有答复，在此致歉。
概念理解：
管道管理的主体就是对人力资源的组合管理和决策。 引用管道的形象就是包含以下的几个含义。
（1）管道，就是一个约束，即管道的容量是一定的，是不可以压缩的界限。但是注意约束的不是流量而只是容量。
（2）管道的形状是喇叭形，意味着管理管理的本质就是依据容量对管道入口进行控制，过滤，最终保证出口流量。
 
为什么要进行管道管理
（1）       人力资源永远不够这是公理，管理管理的价值就是一对对人力资源统一调整，用整体调整方案统一部门的人力利用的局部利益驱动思路，从而保证人力用在最应该的地方。同时，通过精细人力管理，避免人力浪费。
（2）       管理管理本身就是战略执行的一个子流程，管理管……
编辑 | 阅读全文(5974) | 回复(12),kevinzhang 发表于 2006-10-10 10:51

2006-9-21 14:8 | [原创]分包中的强势乙方的管理体系讨论

 
  ERP， PLM，CRM一系列的概念爆炸在信息技术的告诉发展的推动下让企业管理的变革显得更加的充满希望。而同时国外的大型套装软件的大举挺进中国市场也是现实情况。本土的系统集成商还没有来得及充分的壮大完善自己却发现处于客户和国外厂商的双重夹击之中。
  正是在此特殊的阶段中，诞生了分包商的强势乙方的形势。
  （1）强势乙方的概念：
    不管最终项目如何，该方总能总能保证既定的利润。
    强势乙方基本上是由国外知名厂商担任。
    强势乙方和系统集成总包商（甲方）总是签署的是具体而明细的严格合同。
 （2）强势乙方的诞生的原因：
    该方对项目风险的判断导致不作总包而和国内实施商合作，成为背后强势乙方对他们的利益更好。……
编辑 | 阅读全文(6988) | 回复(3),kevinzhang 发表于 2006-9-21 14:8

2006-9-7 20:54 | [原创]纸尿裤的研发延伸

纸尿裤，现代做过父母的人都不陌生。

基本的场景如下：

孩子在啼哭，新父母紧张，第一反映打开纸尿裤，如果看不清楚，就用手指触摸是否湿润，可见父母心。

问题：

 这个过程每天要重复很多次，而多数还是无果，使用者很麻烦

研发思路：

试纸是成熟技术，如果能在纸尿库外面利用试纸技术显示出来，问题也就解决了。

试纸本身的成本完全可以支撑此设想

厂家没有这样研发的原因：

？（请知情者告知）

编辑 | 阅读全文(5909) | 回复(2),kevinzhang 发表于 2006-9-7 20:54

2006-9-7 20:22 | [原创]住院时发现的制度漏洞

适逢夫人生产，有幸到妇产医院小住。
两个人的房间，总是能出现一些尴尬的时刻，不该进去的时候进去，不该看到的看到。
其实这也是企业管理常常遇到的流程问题，不是当事人的责任，而是没有一种有效解决的途径而已。
紧急想了一个简单流程对应一下：
（1） 制作了规则。
          一方主动提出申请男士回避，同时此方负责终结回避。
（2） 简化流程强化执行－用外在易行的方式体现
         制作了一个牌子“请男士稍候！谢谢！”。谁有此要求就挂在门外，一旦结束负责收回。
看起来简简单单，确很有效。
而流程管理，有时候也是类似的主题问题：
（1） 无流程必然混乱
（2） 有流程无法执行（执行复杂，抽象化）
最后感言，……
编辑 | 阅读全文(5547) | 回复(1),kevinzhang 发表于 2006-9-7 20:22

2006-8-21 21:33 | [原创]软件项目验收问题汇编－希望补充

软件公司面对验收总是有说不完的辛酸和幸福。

其实，大多数的项目都是一定程度上重复类似的问题。所以，我们应该把项目的问题总结，并对症下药，保证项目运作工艺化。

先抛砖引玉一下，等待大家的意见。

编辑 | 阅读全文(5877) | 回复(8),kevinzhang 发表于 2006-8-21 21:33

2006-8-16 9:31 | [原创]报销制度的小不点改革

公司的报销系统运行了很长时间，大家感觉速度快，受益大。
一个偶然的机会，我发现整个流程中出问题的竟然为审批。
领导们面对铺天盖地的报销单，俨然成为机器人，只能在开会的间隙进行，以便应对对报销周期的要求。好可怜。那领导审批的标准却丧失了，那审批的意义何在？如何能够控制？
改革思路：
（1） 强化统计分析，加强及时报销，保证报销周期。
（2） 不同的审批人审批点击按钮的上方为个人报销总额，个人报销科目累计、部门整体报销总额，部门报销客户累计等审批人的考核指标。
（3）要求审批人对照预算中的额度进行报销，超过额度（按照不同的比例），直接分级报警。
 
改革后
（1） 审批人说好险，差点把握不住
（2） 审批人知道该审批的内容了
（3） 审批人对提交人的要求自然多了，这就是管理的目的吧。
编辑 | 阅读全文(4067) | 回复(2),kevinzhang 发表于 2006-8-16 9:31

2006-8-8 18:10 | [原创]剖析海尔扩张（顺便学习海尔语录）

（1） 扩张前的四条腿
            资本是船   
            品牌是帆      起跑创名牌， 先卖信誉后卖产品。 足以看出海尔的名牌意识，而恰恰就是这种意识形成96年评定为77亿的无形资产。                      
 &nb……
编辑 | 阅读全文(3245) | 回复(2),kevinzhang 发表于 2006-8-8 18:10

2006-8-8 16:45 | [原创]也谈会议体系－读王玉荣女士文章有感

关键字：高效会议
王女士提出和谐会议体系。很好的创意。
身在创意中的人，却也是感慨万千。开过无数的会，听过无数的会，还是不能把握会议的玄机，确实惭愧。
 （1）会议是冰山一角，会议的主体支撑是组织和流程
        如果没有责任清晰、组织严密，配合默契的组织保障，估计连做决定的人都没有，谈什么会议结果。
        流程是马路，会议应该是马路上的车，在马路上行驶，容易形成基本规则。
（2）会议要分类，一个模式的会议是不可能适应现实的
         总结会议： 大多无聊，吹嘘。避免方法是客观部分，第三方公布。会议定义为思想统一，问题讨论。都是领导谁不想搞会哭的孩子有奶吃。
 ……
编辑 | 阅读全文(3952) | 回复(4),kevinzhang 发表于 2006-8-8 16:45

2006-8-7 15:44 | [原创]软件业管理策略和制造业管理策略的战略融合

关键字：研发战略 研发工艺
传统制造业呆板，程序化，无生气。现代高科技软件业，鼓励创新，高深莫测，充满青春活力。
这可能是大多数人主观的感觉，也是很多人希望进入IT业的原因。
而实际上，现代最先进的IT业却开始了思索，借鉴传统制造业的“务实派”管理策略：
（1） 软件生产工艺化
          规范编码规范，提高产品可维护性
          基础模块组件化，形成体软化软预制件。
          产品组合管理
（2） 软件管理流水线化
        &n……
编辑 | 阅读全文(4771) | 回复(1),kevinzhang 发表于 2006-8-7 15:44

2006-8-4 15:54 | [原创]企业在BI前的热身 [本文被AMT公共知识库收录，奖励200金币。祝贺！]

关键字：BI 数据挖掘
曾几何时，BI这个名词开始泛滥起来。
如果一个企业，没有数据仓库，没有OLAP分析，没有数据挖掘，没有决策支持系统就不能成为一个领先企业。
“商业智能”的名称足以让所有人感觉那是神秘的境界。
而真正在企业能够运转的确还是简单的报表和多纬分析，难道这就是BI的全部？
暂且放下BI不谈，其实在智能智能之前都需要摸索出一些规律，需要才能智能。而中国大多数企业缺少的恰恰如此,不妨在此放一块照妖镜。
（1） 企业信息化的覆盖率 、完整性、数据量是什么状况？
（2） 在企业进行组织变革，管理变革的时候，信息是否伴随这变革进行了对应？
（3） 企业的决策体系的数据支撑是给予信息化底层数据收集还是下级估算？
（4） 领导是否对数据的钻取和切片去发现整体汇总所保露的问题？
如果不能做到这些，还是把BI放到明天，从今天的系统的信息化建设开始吧，BI是楼阁，需要基础。
而楼阁基础中最攻坚的就是，数……
编辑 | 阅读全文(6792) | 回复(0),kevinzhang 发表于 2006-8-4 15:54

2006-7-19 9:8 | [原创]战略管理核心问题征答－就不怕你有见解

关键字：战略管理

战略管理难！战略管理咨询更难！不难就没有战略咨询的市场！

贡献的资料好！参与讨论的人少！不讨论不碰撞就不能提高！

想了几个粗浅问题，敬请大家不吝赐教，先行大礼谢过：

（1） 战略咨询的的核心价值在哪里？【方法论  行业知识库  借外力统一内部思想】

（2） 多数咨询顾问面临理论精通行业浸泡不够，如何能够“外行”指导“内行”？

（3） 战略咨询的最终价值体现点是什么？如何得到客户广泛的认可？ 

 

编辑 | 阅读全文(2276) | 回复(6),kevinzhang 发表于 2006-7-19 9:8

2006-7-7 9:36 | [原创]研发管理的核心

关键字：研发管理
在回首，打交道就多就是人们常说的研发怪物－智商挺高，强调思维，一根筋，难办。后来，经常听职能部门、销售体系的人谈起来，就说“典型的研发思维”， 语气中含有过多的贬义。
这可能就是研发管理生存的一个基本环境，在公司体系是弱势的，因为你是成本中心不是利润中心。 而最有创新性和需要认同感的也恰恰是这批人，而最难管理强调个性也是这批人。所以，研发管理从根上就是一个课题，是博弈的过程。
个人总结研发管理的要素：
（1） 研发管理高层首当其冲：　
　　　　ａ　对外通过研发对战略产品的把握，为销售提供弹药。增加在公司势力谈判中的砝码。在老板眼里， 这是研发不可比拟的核心竞争力，也是营销体系无法延伸到的区域。研发的头如果不是一个合格的产品经理而是一个管理专家，他的宿命可能如同本届的英格兰。
        &nb……
编辑 | 阅读全文(4536) | 回复(13),kevinzhang 发表于 2006-7-7 9:36

2006-7-6 10:6 | [原创]ERP实战中的体会

关键字：ERP
看到ERP的题目，有点心动，让我回想起做那个ERP项目的项目经理的深刻体会。
临危受命：
领导召见，接手ERP实施项目，用户为国内知名银行，主体为综合财务系统，涉及固定资产，应收，应付，总帐。
目前项目滞后2个周，上任项目经理个人原因离开。
要求：赶上进度，确保项目预算内完成。
烂摊子的整理：
擦屁股的活一般都是难，做项目经理的都知道。 
个性化的就不讲了，ERP项目的难度确实比较大，尽管书本上都在讲最佳实践，那也是基于很多前提条件的。不妨整理一下，让没有经历痛苦的看一下，让有过类似经历的人回味一下。
（1）我们做帐不是这样的，你们要适应我们的需求!!
         心里想： 乖乖，你们是上帝，但是整个OracleERP体系设计就是这样的，那是根据会计准则做的。原来各支行能够修改报表，现在要求系统也要，那……
编辑 | 阅读全文(1991) | 回复(4),kevinzhang 发表于 2006-7-6 10:6

2006-7-4 17:37 | [原创]IPD的感想

关键字：IPD
 
IPD（集成产品开发）看起来很美
 IPD提出了基本的思想，关键在于集成组合管理的团队协作，结构化并行的业务决流程， 是紧密结合市场的研发投资决策及管理体系。它极其完备的包含了几个关键的因素：
跨部门的团队
衡量的标准
优化出投资策略
结构化流程
项目管理与管道管理
衡量标准
最佳开发模式
它的美丽在于它的完整，系统。涵盖了从模糊概念到完整产出的过程。
它的美丽在于它的成熟，不再是概念而是整合了流程，组织，评价，实施的体系系统
IPD面临的强敌
部门壁垒厚重而非厚道； 并行开发管理复杂度又很高；结构化流程本身需要的是高度的协作和超强的执行力为前提 ；高额的实施费用和漫长的实施周期。
华为20个亿4年的时间，经历了从理论到现实的炼狱，让大多数的人和企业望而却步。
IPD诞生的前提
看起来很美，用起来很难的东西，肯定是一个复杂的东西。而关键在于这么复杂的东西，究竟能带来什么利益。而……
编辑 | 阅读全文(4973) | 回复(6),kevinzhang 发表于 2006-7-4 17:37
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