[讨论]《大老鼠谈管理》之我见

【2003年1月发表于中国人力资源网"战略与文化"栏目】

【背景】： 看了大老鼠《谈管理》一文，曾产生诸多感想，本意逐一回帖，引发更多的讨论，但和者寡，只到7就罢了，又一有头无尾之事！推荐看看大老鼠《谈管理》原文，此文更精彩

【正文】：

（一）

【原文】：1、宁可小才大用，不可大材小用

【个人观点】：呵呵，我这么理解，小才大用对组织而言，是充分展示个人才智、不断挖掘其个人潜力的好方式，对本人而言，因受到信任和对自身富有挑战性而会更加积极、主动；

大材小用，通常是这个企业缺乏整体的人员素质结构的准确定位，盲目的招聘高素质、高学历的人才，而又不能提供足够多的职位安排，其结果吗，不言而喻，对组织来说，付出较高成本，对个人而言，屈身小事而懈怠，可能到最后连小事都办不好！

当然高明管理者还有两种别的用法，奴才不可无，但不能委以大用；大材自负成患或政见不合而欲除之，只可小用！

（二）

【原文】：2、尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人；

【个人观点】：观点人皆赞同，但非人人能够为之。常是己之所短人之所长，但因己短不欲而不认同别人之长，反而按己之所长挑其短矣！

我时常回味一位朋友送给我的一句非常普通的话"人跟人是不一样的！"，得承认人之个性差异，谁说唯有兢兢业业、勤勤恳恳才是好，要知阿谀奉承、溜须拍马也是一门艺术！，"顺风耳"、"包打听"、"跟屁虫"、"狗腿子"之人为任何组织之必备也！！

用人之道方为管理之巅，故善用人者，一般而言是帅才，于国如毛泽东者，于企如柳传志等，而我等好似胸有点墨，只能为其所用矣。

活该如此，本该如此！

（三）

【大老鼠谈管理之原文】：3、灵活要有原则，原则不可灵活；

【个人观点】：简单二句道出职场之至理名言，因固守原则而失去灵活,你会获得"死板"称号；因灵活而失去原则，你会戴上"圆滑"帽子，那怎么办，二者具体应用技巧如下：原则的含义是，把握管理制度或规定之精髓，秉持作人做事之本质良心，但方法、形式可灵活变通，讲求技巧。

如能长此，定作总经理/副总经理，再不济，也应该是个总经理特别助理！

应用举例如下：原则者莫如企业会计，灵活者莫如市场行销，二者似因专业差距过大不可调和，非也，让会计人员去做市场营销，让业务人员懂得会计知识，可解矣，如不能作此大流动，那就任命能将上述二者结合之人任副总经理，加以制衡调和！总经理干什么？塘边垂钓也！

（四）

【大老鼠谈管理之原文】：4、不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！

【个人观点】：上述观点指出按岗配人、权责分明之理，但真的做得这样差的企业现在还有几个？

偶反道而行之，既可有活无人做如企业之员工食堂、绿化卫生、宿舍宅楼、子女入托等，此活不应该自做只需支付！IT业不流行ASP吗，统统外包！

也有人可无活做如董事长、总经理者，管理之最高层境界是管理者置身事外，眺望旁观而清之，【注：次之境界是管理者成为公司之边缘人，差之境界是管理者为事务核心忙得团团转】

至于出现遇责任无人承担，遇功劳人人有份的情况，怨不得员工，怨不得中层，董事长、总经理之责任也！要知道，权责分明、激励有效就是你们最大的活计啊！

这么一说，不是前后矛盾了吗！董事长、总经理到底是干吗的？我的理解是事务处理逐级授权，结果责任全部承担！

(五)

【大老鼠谈管理之原文】：5、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。

【个人观点】：权力与威信结合，用权建信，方为权威。

"铁青的脸"该有还得有，如出现问题得让下级知问题严重性！

"玄机的脑"有时候还得要啊，要不被人中镖暗算都不知道！

"知识与经验"有时候面对市场、面对变化却不灵，不能固守过去，不断否定自己的是永恒的追求!

至于"与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性"这可是无可挑剔的！无论工作还是生活中均应如此！

(六)

【大老鼠谈管理之原文】：6、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰恰相反，组织则无战斗力。

【个人观点】：此言差矣，有是有的，只是少之，对自己尚不完全满意，何苦加于别人。另如果按照"用人之长，不挑人之短"之观点，大多都是满意的！否则是自己的问题了！

关于"拍马屁"，突发新解，此词与赞美女孩有何不同？其实本质一样啊!但好像没有多少人反对对女孩使用赞美啊！（中国人之文化就是博大精深，同一含义却造出褒贬二词表示）。此不过都是利用人性之爱听好话而已，也算市场之需。

"听之任之，不过分信之"，"责在己，不在人！"才是重要的！

"容忍"二字，已表明一种态度，是在忍啊，是自己痛啊，如不是修练秉性，还是不要忍为好！何必用别人的错误来惩罚自己呢！

应该是允许下属犯错，鼓励下属用自己的方式思考和解决问题，然后持续沟通来达成一致，形成合力。

几字之差，确有本质不同！

（七）

【大老鼠谈管理之原文】：7、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。

【个人观点】：对于基本职能和日常管理而言，此条当信之奉之。

但老板"垂钓"闲暇之余，尚需管理"深潜"（杰克.韦尔奇自传之语），针对企业瓶颈或短板，要亲抓细管，持续关注过程。

强调"只要结果"是促其下属自我解决，增加压力之形式，是自我脱离事务，关注重点之方式，但持续的跟踪、关注、纠偏还是必须要有的，否则结果已然出来，又能如何？

ISO9000认证的基本原则之一就是注重过程和过程方法，且在过程管理中非常强调记录和证据。我认为这已不单是质量之路，而更是管理之道，故不单用于质量，行政、财会、人事管理亦用此理。

管理思想皆相通，从这个道理上讲，要求结果、强调过程不可分也，任何职位和岗位均如此！

【附件】：《大老鼠谈管理》原文

1、宁可小才大用，不可大材小用；
2、尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人；
3、灵活要有原则，原则不可灵活；
4、不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！
5、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。
6、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。
因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰恰相反，组织则无战斗力。
7、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。
8、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。（此处的"文化"不是文化程度。）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠"山呼万岁"过日子的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。
9、制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。
10、批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。
11、有的老板说，管理越正规，效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业（尤其是民营企业）中，现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不明智的，自以为分工明确，工作细化，而事实上，即使你的职务说明书做得很漂亮很详细，只要部门设置多了，就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋，把部门设置的多了，管理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了，管理成本也相应升高。信息的畅通度差，天天忙于协调内部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益，从而对企业整体的利益不利。
建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心等，管理起来要比设立过多的平行部门简单许多。因为设立五个管理中心，也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理，中心设立总监一名即可，整体由总监负责，公司协调会议只需要四个总监商讨即可，也可以减少许多时间，提高工作效率。
12、何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。
13、一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处：1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。2、下属参预制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。
14、如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个可以打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才，也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。
15、许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。反之亦然。
16、领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。
17、企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成"清一色"而缺少活力。企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只"好"一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。
18、企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许多失败的案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制宜，根据企业自身发展需要，对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，结合实际工作需要进行合理化设计。
19、工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。
20、高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为：1、冷静。2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。
21、许多老板在创业之初是冷静的，而在企业发展到一定规模后，很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用是失败的诱因。（故事提纲：人与猴子，谁没有爷爷？卖草帽、脱帽扔掉）
22、领导者有灵感、有想法是必须的，但一个领导者同样必须能理清自己的想法，否则，一天一个想法，一天一个思路，下属将无所适从。领导者需要思想清晰，下属才能执行迅速。
23、用人后怀疑，不如用人前慎重。我们经常看到这样的情况，一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快，炒一个这样的人比请的时候更快。所以，在聘用人才时，尤其是一些关键部门高级人才时，多一些理智，审慎地多方面考察再做决定，一旦认为可以录用后，就不要再过多过急地要求，相信自己，相信人才，给人才以空间和时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决，一旦有一点不如意，就全盘否定，"炒他鱿鱼"。如此的用人方式，成本绝不是几个月薪水。
24、要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大都是人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高层管理者，中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导向，就可以做到制度管人，才能实现老板在与不在一个样。
25、许多人都明白一个道理叫做"知易行难"，可即使明白这个道理以后还是不能改变"知易行难"。许多企业也经常讲，建立制度易，推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢？
对于许多企业的经理人而言，他们是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最终成为"变法者"，被"腰斩""车裂"，终于不了了之。
26、我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展，这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时，该如何处理两个特定个体的矛盾？如果过于尊重人才的特异性，那么会出现换一个经理就换一个管理模式，企业始终不能形成规范的操作模式。如果过于拘泥于企业的固有特性，那么使人才缚住手脚，才华不得施展，同样，企业长期没有新的观念、方法，就无法革新与进步。怎么办？
27、企业的"人才"与"人手"。在一个企业内部，管理人员可能有许多，但些是人才，哪（授权、培养=人才，不授权、不培养=人手）
28、我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我们却无法做到，我常常听到离职以后的员工说起原来服务的公司，便骂声不绝；一个老板提及曾经为他服务过（后来离职了）的职员也说得一无是处。

2004版

1、知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿。贤主也。
3、人适其事，事得其人。用人就必须培养人，否则你无人可用，也无人愿为你所用。
4、企业一旦取得短期的成功，领导人容易犯的毛病：头晕目眩耳根硬，腰酸腿疼肌无能。（头晕：飘飘然起来；目眩：满眼是机会、到处去曝光；耳根硬：再也听不进别人的话。腰酸：言路闭塞,造成中层管理没有创造欲；腿疼：伸出去的腿经常无时间顾及，生产一线、销售一线，造成问题不断；肌无能：整个企业的机制和效率减速了。）
5、每个人在寻找企业成功或一件事的成功因素时，总是把自己扯上，但寻找失败因素时却尽可能不扯自己。
8、人的第一资源是思想,而不是体力。
10、企业不仅要懂得融资，更要懂得融智。（如何让每个人的智慧汇合成集体智慧。如何做培训管理？如何让培训得来的不再成为个人智慧？通过再次培训达成融智？）
11、不怕人才的流动，可要关心流动的什么？流动人，但不流动智慧。可以流动人，但要良性流动。如果一个人不是因为待遇、不是因为人际关系，而是因为自己要发展而流动，企业不如顺水推舟，甚至还要送上一程，不让流动出去的人成为敌人，要让流动的人成为企业的继续资源。（流动率没有固定值，只有参考值：如本行业（本地区）流动率20%，而你的企业5%，反而不正常，你必须检讨你的人力资源政策）
12、人力资源即是一切为企业目标服务的人的能力资源。
13、如何让隐性的知识外化成显性的能力，如何让人的能力物化成企业的资源。这是每一个人力资源者应该思考的。
14、激励的问题要因人而异，不是所有问题都是可以用金钱和鼓励解决的。文化程度越高的激励难度越大，因为他的需要层次更高。一个民工，哪怕条件再恶劣，哪怕老板再骂他，但只要钱多他就可能为你工作；而一个智能型人才，他可能重视人格尊严、价值观等，有的甚至即使你出的钱多，说许多鼓励的话，但他没感到真正的尊重，或者感到不认同老板的价值观，就不干了！
17、所谓激励，大部分是针对人的"自我"而进行的，所以有的企业经常不解，为什么我越奖励、越提拔、越高薪，这些人越难满足？甚至越没积极性？而企业文化建设针对人的"超我"意识，可以让人自发地积极与努力。
18、执行一个制度，要沉淀一些理念，用沉淀的理念形成新的制度。
19、制度不可高不可攀，更不要只做得漂亮好看，具有执行性强的制度才是好制度。制度如裁衣，一定要与企业发展阶段合适。
20、价值观的导入，企业文化的内化，是企业每一个小事件、每一点滴的习惯逐步积累的。不要指望写一本白皮书，天天组织员工喊口号，处处贴标语能形成企业文化。
21、为什么有的企业制度越多，员工越自私？奖励越多，员工越抱怨？薪水越高，员工越偷懒？因为一切制度与激励（包括薪水和职位）都是针对人的自我动力设计的，都是胡萝卜加大棒的政策。而激发员工动力，首先要激发员工超我动力，改变员工心智模式。
22、所有企业管理制度的规范都必须是原创性的，必须是与企业紧密结合建立起来的。企业不需要最先进的制度与管理，而是最贴近企业发展实际的制度与管理。要提升制度的层次，首先要提升全员理念的层次，建立一个可以实施新制度的文化平台。
23、企业如没有高尚的文化，吸引不了高尚的人才；没有远大的理想，吸引不了有理想的人才；没有宽阔的胸襟，吸引不了有胸怀的人才。
24、企业的制度要形成"火炉效应"。即A别碰我！（起到警示作用）；B即时反应（谁触犯，谁立即感觉到纪律的严肃）；C对事不对人（不论是谁，谁碰烫伤谁）。
25、所有理念必须要有制度做保证；所有制度必须要有理念做灵魂。制度许可范围（利益底线）必要时要向文化许可范围（道德底线）延伸。
26、我们学习先进企业，经常想学习别人先进的制度先进的模式，想达到别人先进的效果，而没有考虑别人的企业文化基础。管理不是算术，不是加减乘除，不是这么做就一定会有那结果。比如学习武术，只学招术，不练内功，不可能成为武术高手。招可学，但一定要先练好功。相反，还会给自己惹来麻烦。中国企业最大的毛病就是只学招不练功，恨不得一夜成为世界五百强！
28、从组织行为学的角度来分析形成自我动力的动力结构：要形成员工的自主动力，必须激发员工的成就欲望（圆满完成一件工作的成就感）、自我满足欲望（相应的报酬与职位升迁）和机会欲望（让工作成为机会，让员工主动去争取机会）。
29、一个老板的能力如何衡量？你认为某件事可行：你有决策能力；你能让手下都感到这件事可行：你具有激励能力；你能员工真正付诸行动：你的执行力。
30、制度与企业文化如同飞机的两个引擎，必须保持平衡。任何单方的成功都无法把企业带到预期目标。绩效考核、目标管理、奖惩等制度化都是约束，不是感化，如果没有良好的文化做支撑，你会发现，这些所谓健全的制度只会让员工更关注个人利益而小团体利益，而不顾企业利益，更多的内耗和扯皮就产生了，于是你又制定出更多更新的制度，又产生新的内耗与扯皮，如此反复。
31、激励什么时候有效果？激励效果公式：激励效果=期望达成概率×期望目标价值。也就是说当目标一定能达成、一定有好处时激励效果最明显。人就是这么现实。
32、老板一定要记住：没有任何员工是来为什么服务的，也没有任何员工是来为你服务的。每个人都为自己服务。每个人都会衡量自己在为企业的同时自己得到什么？为了什么？值不值得？你了解这些，就可以有针对性地激励员工。如果希望员工具有超我精神，那首先要有超我精神的老板。
33、竞争上岗的标准：让上岗者服众、下岗者服气。
34、企业薪酬给付的原则：工资标准给岗位、能否上岗靠素质、实际收入看业绩。
35、执行制度，要坚持过程公平，而不是结果公平。（故事：分粥制度）。关键不是最终是否真正公平，而是大家是否觉得公平。一个好的制度就是让坏人干不成坏事。
36、马期洛需求理论的延伸挫折回归理论：当一个人高级需要得不到满足时，他就会加倍地要求低级需要。（如果他得不到自我实现或尊重的需要，那他一定会加倍地索取生理的需要或安全需要）。
37、期望原理与成就激励：管理者要时刻准备"放大镜"和"缩小镜"。对下属的成就用"放大镜"，对下属的过失用"缩小镜"。相反，一个管理者对下属的成就用"缩小镜"，对下属的过失用"放大镜"。效果截然不同。（例：如果你在读书时代，每次辛辛苦苦写的作文老师都只批一个"阅"字，你还会有写作的激情吗？）
38、职业生涯规划定律：一个企业或一个上司不可能也没必要给所有人做所谓的职业生涯规划。但是，一个企业或一个上司必须了解和掌握你20%关键核心员工的职业生涯规划，帮助和引导他们做出正确的规划，最好能协助这部分员工实现规划。
39、公司的核心价值观即是最有利于公司使命与宗旨实现的价值观。
40、做人与做事的关系：技术与制度层面：做人莫做事、做事莫做人。这个层面的论点是只要执行制度，不必看对方是谁，都应一视同仁；从人本管理的层面：做事先做人。这个层面的论点的是一个管理者的人品决定他的做事动机与态度，人品的重要性大于技能。