[原创]小谈知识管理与协同
前言
近来，笔者在《中国计算机用户》偶尔看到一篇文章“管理软件：请慎言协同”。文章中谈到了时下“协同”软件，已经到了泛滥的局面，有调查称目前我国协同软件相关的厂商已经超过500家，可谓眼花缭乱。对于“协同”理念之所以灸手可热，与软件厂商在宣传中把“协同”妖魔化了有着莫大关系，这也就导致了许多企业雾里看花，选择了所谓的协同软件没有体会到“协同”带来的好处，却身陷“协同”泥潭中不可自拔。
“管理软件：请慎言协同”
在“管理软件：请慎言协同”这篇文章还明确指出：“某些厂商如果还把软件的价值认知仅仅停留在OA、流程管理或是P2P的沟通的话，那市场很快就会被那些更关注知识管理，建立有记忆和学习能力的学习型组织；更加关注协同生产，建立相互协作的供应链体系等更高端的厂商所替代。”之所以关注知识管理等这类高端厂商的走向逐渐水涨船高，那是因为“在越来越实用主义的国内外企业家和管理者眼里，软件作为工具，必须以管理为基础。除非借助于软件的程序化、标准化，才有利于推动企业的经营和管理。从这些意义上讲，谁培养或规范了客户的认知价值，谁就拥有了市场。”
协同”概念泛滥的解脱之道：建立体系的落地方法论
市场的不成熟导致了协同的泛滥，但是市场不会永远无序下去，它必然会走向成熟化、规范化。笔者曾与业内长期致力于企业管理和信息化领域的研究与咨询专家
“‘协同’概念相对于‘知识管理’而言更宽泛，因为企业经营和管理本身必然是强调协同的，这是一种愿景。在“协同”愿景下，很多企业都有自身的具体实践，比如通用的‘无边界组织’、管理界流行的流程管理、IT界流行的系统整合等，就都是实现不同层面协同的尝试和举措。但是‘协同’本身是否能够形成一种体系的方法论，还是个疑问，相对而言，知识管理却能做到更好地体系化，有希望形成像流程管理、ISO体系一样被企业熟知并接受的管理体系和方法论。
比如，我们目前在知识管理方法论方面已经形成了知识之轮模型。这是个总模型，在这个总模型下，会有分模型，如：KM成熟度评估模型、知识提升行为规划（KSP）模型、知识PDC（掌握度、编码度、扩散度）分析模型、知识型工作特点分析模型、知识积分评价模型等，我想还会不断产生其它的工作模型。这些工作模型经过企业实践中的优化调整，就有可能最终构成一种更为体系的KM方法论。就比如最近在多个知识管理项目中，我们就针对企业需求，有意识实践了知识型工作特点分析模型，通过该模型对不同工作的知识型工作特性进行分析评价，从而可以为设计针对性的KM策略和提升方法指明方向。
我想这也是知识管理逐渐被人们看好的原因吧。我个人认为，知识管理注定会在管理理念和方法层面有它的一席之地，因为KM逻辑起点是对了，再辅以我们已趋成熟的知识管理方法轮，结果必然也是对的，关键是时间问题和过程问题。”
正如夏博所说的一样，笔者在另一篇文章《协同一路走来之三大现状》也提到了国内“看上去很美”的协同软件存在概念拎不清、思想行不通、产业链仍是空中楼阁三大怪状。当许多企业协同厂商的演示中看到的是它的“金玉其外”，等到自己真正应用起来，却才发现其中的“败絮”。相对而言“知识管理”逐渐的体系化、概念化、具体化，也得于在实施过程中落到实处，所以就越来越被业界所看好。
创新管理理念的落地之道：有头，有脚，还要有腰！
针对协同与知识管理都是今几年的企业管理创新理念，两者在中国的落地现状如何，笔者采访了国内在知识管理界有着知名度的蓝凌管理咨询支持系统有限公司总经理
“我理解任何一种创新的管理思想和模式，如：知识管理、协同都必须包含由高到低三个层面：一是愿景，二是管理体系，三是工具。包含这三个方面的管理思想，才能有效落地并持续发展。
现在业界说“协同”，更多代表的是是一种企业愿景（即：企业应该是一个协同工作的整体），但其落地需要方法（或称管理体系）和工具，工具部分现在有协同软件，但企业实现“协同”这一愿景的方法论、管理体系是什么？却没有形成明确的套路，这是“协同”发展有点虚的原因。协同现在是有头（愿景），有脚（软件），但缺腰（方法论），所以就有点软。
知识管理原来也一样，有头——企业能有效管理知识资产，这就是愿景，也有脚——各种软件都是，也缺腰——实现愿景的管理体系和方法论。蓝凌这些年一直在两个方向努力，一是企业实现知识管理的工具——企业知识门户EKP，二是企业实现“知识管理”的方法或管理体系，比如知识之轮。蓝凌的工具＋方法论，目的就是实现企业各种愿景，如：学习型组织、知识管理、协同、随需应变等，这些愿景并不矛盾，只是各有侧重罢了。”
那为什么同样都是企业的愿景，两者在落地却有着如此大的区别？杨总说到：
我举些例子，‘学习型组织’这一愿景提出多年，就是因为配套的方法论和工具没有被研究出来，所以只能是愿景、越走越虚，没法成为有效的企业管理工具和模式。质量管理、流程管理这些观念最早也是以一种类似愿景的方式出现，但很快就补充发展，形成了体系的方法论，所以这些观念和方法现在都成为企业管理提升的利器。6西格玛、绩效管理更厉害，提出的时候就已经是一种方法论，这样的方法论发展更厉害，优秀的企业都在采用这些方法论实现各种愿景。
‘协同’若不深入研究协同方法论，结局会跟学习型组织类似，只是协同这词的提出者比学习型组织的提出者彼得.圣吉没名气得多，会没落得更快。
所以，蓝凌和众多“知识管理”高端研究者都在努力发展知识管理方法论，可以用这种方法论来实现知识经济时代的企业愿景。我们已找到这样的方法，在逐步实践和优化。很反对理解知识管理就是一种软件系统，仅在IT领域探索KM的片面理解。”
后记
诚然，无论是知识管理也好，协同也罢，抑或是其他理念，如果没有逐渐地形成体系的方法论，单是以“愿景”方式存在的话，在其经过了市场的历练后，也就必将淘汰，走向没落。而相反，如果这些理念有了具体的实施体系、方法论，逐步在具体实施中完善起来，才能越走越稳，最终被大多数企业所采用。
注：
“管理软件：请慎言协同” 作者：笪开源 出自《中国计算机用户》总第737期
“协同一路走来之三大现状” 作者：程鸿 出自《中国计算机用户》总第737期
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