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"与知识管理之父"面对面网上直播实录

2002-12-04 15:17

　　南方网讯　12月3日晚上20:00，由南方日报报业集团、南方新闻网共同举办的"相约南方网，与‘世界知识管理之父'面对面"网上直播活动在南方网如期举行。

 

　　当晚的主角是国际管理界泰斗、被《财富》杂志誉为"知识管理之父"的卡尔·爱立克·斯威比博士，据悉，这是斯威比博士首次通过中国的传媒与中国观众进行面对面交流。应邀前来参加网上对话的现场嘉宾有南方日报社社长范以锦、新华社香港分社·香港新华亚太电视中心总裁陈湘安先生、SKA的CEO兼Celemi澳大利亚公司总裁彼德博士、斯威比知识管理协会（SKA）中国首席代表王鄂生博士、SKA梁立新先生、SKA陈晓东先生、广州科技风险投资有限公司王鸿茂总经理、广州国际科技创业园董事雷志斌先生、广东南方卫星通信服务有限公司总经理解启林先生等人，南方日报、广东电视台等媒体也派记者采访了此次网上直播活动。

 

　　南方网总裁欧阳农跃主持了这次网上直播，南方日报报业集团社长范以锦出席并作了热情洋溢的讲话。斯威比先生回答了现场嘉宾及网民们提出的许多精彩的问题。现场气氛十分热烈，原定九点结束的直播活动一直延续到十点多。

 

　　以下是此次直播的实况记录：

 

　　主持人：各位嘉宾，各位网友：

 

　　广大网友盼望已久的网上论剑时刻现在到来了，这里是与斯威比先生面对面的南方网网上直播现场，现在请南方日报社长范以锦先生致欢迎辞。

 

 　　南方日报报业集团社长范以锦：

 

　　尊敬的斯威比先生，在座的各位嘉宾：

 

　　晚上好！

 

　　非常荣幸能够邀请各位来到南方日报报业集团以及南方网，共同就"知识管理"话题展开探讨，并与南方网的网民进行面对面的交流，在此，我代表南方日报报业集团对各位的光临表示热烈的欢迎。同时，也籍此机会对所有支持和关心南方网发展的网民表示诚挚的谢意。

 

　　南方日报报业集团是在广东全省乃至全国都很有影响力的主流媒体，成立以来缔造了中国报业史上一个个奇迹。从早已风行全国的《南方周末》，到不断涌现的新生媒体《南方都市报》、《21世纪经济报道》、 《南方体育》、《城市画报》，一连串响亮的名牌产品，使南方报业因此被誉为中国"报业结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强" 的报业集团。在去年由国家教育部组织、全国百万学子参与投票的"新世纪中国大学生就业首选企业"调查中，南方日报位列第35名，是该调查50强中唯一的报业集团。

 

　　南方网是国务院新闻办公室确定的中国十大重点新闻网站之一，成立一年来，依托南方日报报业集团，联合羊城晚报、广东省广播电影电视局等省内其他新闻出版单位，从无到有，从小到大，逐渐成长为日均点击量超过300万人次的大型新闻网站，目前已上升为华南最大网络新闻媒体。

 

　　知识经济时代，知识管理能力和获取能力已成为决定现代企业兴衰、成败的决定性因素。科技发展的日新月异，人员流动的日趋频繁，企业竞争的日益激烈，使得在企业中创造知识共享的机制，通过合作与创新提升企业的核心竞争力，变得十分的重要。特别是对南方网这样一个知识和技术密集型的ＩＴ企业来说，更是如此。企业在知识经济环境下如何将知识转化为生产力，如何以最低的成本组成企业最优化的人才架构，哪些才是企业所真正需要的知识，如何建立知识的管理、交流和分享平台？这些正是知识管理理论所关注的问题。在当今世界上，许多国际著名企业和跨国公司，包括微软、IBM、英特尔、摩托罗拉、福特公司等，为保证企业稳定发展，都将知识管理理念、方法引入自己的企业，建立了自己的知识管理战略。在国内，联想、金碟、TCL等企业亦已将知识管理摆上了重要的议事日程......

 

　　今晚，我们有幸请来了被《财富》杂志誉为"知识管理之父"的斯维比博士与我们共同探讨"知识管理"问题。斯维比先生这次是首次来到中国传授知识管理理论，今晚也是他首次通过中国的传媒与中国观众进行面对面交流，因此，对在座的我们来说，对广大网民来说，这都是一个非常难得的机会。我们希望通过和他近距离面对面的交流，通过此次网上直播，能够将国际上先进的管理模式和业界的成功经验介绍到中国，能够使更多的人了解知识管理的理论和方法，使更多的企业从中受益。

 

　　谢谢大家。

 

　　斯威比：非常感谢各位。在这里，也向广大网民问声好，因为时间比较短，我想接下来就开始回答网民的提问吧！

 

　　网友爱君如梦：想问斯威比博士，为什么您要来广州开拓？或者说，您为什么选择广州？

 

　　斯威比：来到广州之前，我到过北京。之所以到广州，主要基于如下两个理由：

 

　　1．广州的人力资源丰富，人气很旺。

 

　　2．广州有很多知识企业，这些企业有着很好的人力资源，而人力资源同企业的知识管理是分不开的。

 

　　嘉宾：企业有阳春白雪的时候，也有下里巴人的时候，如果这个企业在不景气的时候，应该怎么样裁员？先裁掉谁？

 

　　斯威比：首先我们应当看这个员工为什么做得不好，看他应当负责什么，为什么未能完成职责？或许总经理应当被先裁掉（笑）。

 

　　在下午的培训中，十个公司做对比，有的企业在3到4年的时间内大量招聘人才，第一年还没盈利就发了很多薪水，到第二，第三年就顶不住了。

 

　　也有办法可以不裁人，或许可以同其他需要人才的企业联合，或者卖掉人才。（笑）

 

　　网友马褂：请问斯威比博士，知识管理与知识资源管理概念有什么区别？

 

　　斯威比：事实上，我也是第一次听到知识资源管理这个提法。

 

　　知识管理这个概念是20世纪就产生并发展起来的，有一定的成长过程，指的是对无形资产进行管理的整个系统，现在想想，或许知识资源管理这个说法更恰当吧。

 

　　网友马褂：谢谢斯威比博士的回答。

 

　　Knowledge Resources Management 知识资源管理，好像还有一个"机构知识资源管理"，机构知识管理。现在想来，也应该都是博士的"知识管理"这个概念吧。

 

　　主持人：斯威比先生也年轻过，也是从一般员工上做上来的。他在当时是觉得自己是普通/一般还是特殊的员工呢？能否说说感受？

 

　　斯威比：我当初就是一个非常遭糕的雇员。我的大学专业是会计，第一份工作是审计。我花了一年时间才学会了评审表等我以为自己三年前就已经学会的东西。

 

　　我清楚记得，我开始的老板是一个审计师，一次他带我去见公司的一个客户，他问客户：你这个月想显示出多少盈利？我完全震惊了:怎么能问客户关于盈利的问题呢？这与我在学校里学到的知识是背道而驰的。老板说，盈利不是一个数字，而是一个概念。这个企业是个小型的没上市的家族企业，因此审计显示出来的盈利越少，他也许就赚得越多，所以应该实现问清楚客户：他到底希望显示出多少盈利。

 

　　网友三两：请问斯威比博士，如何度量有效知识管理与经营成果之间的联系？

 

　　斯威比：知识管理理论的发展时间有限，到现在大约才10余年时间，因此现在还没有一套确定的方法，来100％地确定企业的经营管理的成就有多少成分是由于知识管理而取得的。

 

　　通过知识管理获得成功的案例数以千计，但同时也有很多企业引进了很多知识管理的手段，而未能获得成果，因为他们仅仅引进了类似的计算机管理系统，而企业中由于人力资源差异而产生的很多问题还未能获得解决。

 

　　嘉宾：第一个问题：我想问关于西方国家，或者是具体的来说，斯威比先生所在的国家里，上市公司占多大比例？进行知识管理的频率占多少？实行了斯威比知识管理的核心竞争力的企业是否比没实行的公司所产生的营利多？

 

　　第二个问题，首席知识官（CKO）到底是一个实在的位置，还是虚拟化的形象？

 

　　斯威比：第一个问题：在我的国家瑞典，和芬兰，是在世界上最早实行知识管理的国家，也有很多成功的案例，如诺基亚，爱立信等都有做过，但是没有一个统一的数据说这些企业中有多少企业使用和实行了知识管理，也不能说使用了多少，没有具体的盈利的情况分析的数据。因为现在对于知识管理没有现成的定义，因此不能确定是否谁做了这些知识管理的工作，因为标准比较多，可以看公司的客户多少，销售业绩有多少，因此不能统计出来这个数据。但是象诺基亚，爱立信就进行了知识管理，也通过成绩得到了验证它的效果。

 

　　第二个问题：CKO可能来自人力资源或者信息资源部门或者其它的部门，比如法律，从不同的部门出来的人会给这个CKO一个不同的功能色彩。

 

　　比如来自人力资源的CKO就不是一定了解信息方面的知识，来自信息部门的CKO也不是一定知道人力资源的知识，调整人际关系。

 

　　CKO在功能上具备了CEO的很多功能。因此要刻苦学习相关的知识，实际上已经替代了一些CEO的功能，需要下功夫将这些资源整合到一起，发挥它的效率。

 

　　网友大头皮鞋：从知识管理角度看，人才的标准是什么？学历重要吗？

 

　　斯威比：学位本身并不能代表这个人有多少价值，主要看这个人在项目中，在公司中能给企业带来什么效益。单从文凭来讲，很难作出判断。说得夸张一些，一个博士学位并不能说明问题，只能说他很好得骗到了他的指导老师。

 

　　主持人：作为企业家和他的职员来说，企业家希望他的职员的知识能够共享，为他的企业带来更大的利益。但是员工却很担心当知识交给别人，自己的本事被别人学去了，怎么办？

 

　　斯威比：这种现象确实是现在很多企业存在的问题，这是旧经济体制遗留下来的弊端，是对推动知识经济的一个阻力。

 

　　为什么在有的企业里会出现员工担心自己共享知识就会被面临危机的现象呢？原因就在于管理者的方式出现了问题。所以要改变这种状况，就要进行从上到下的改革，从管理层开始改变。让员工逐步认识到知识共享是对他们有利的。

 

　　纵观知识管理的先驱企业（如惠普），它们之所以能够领先，原因就在于它们有合理的管理体系，所以能够率先进入知识管理领域。如果一个企业的管理体系本来就是上下脱节的，那也不可能合理发展。

 

　　倡导知识管理体系的目的就在于要建立规范的管理体系，并不像IT业那样简单地购买数据库，而是要让管理者的世界观、思维模式等都有所改变。

 

　　主持人：一个好的企业，一个好的员工，他们应该共享知识，知识应该传播，不然就会变成垃圾，只有共享，知识才会增值，这应该形成一个体制，鼓励大家知识共享。

 

　　一个班子的成员，你给我知识，我给你知识，班子带了头，知识就会倍增，价值就会倍增，这个企业就会发展得更快。

 

　　网友jsbs：企业实行知识管理主要从哪些方面着手？

 

　　斯威比：企业实现知识管理，进行有效的管理，就应该仔细检查现行的公司方法和策略，找出与知识管理的差距及存在的问题，这些空白可能存在文化上，也可能存在体制之间。

 

　　网友savial：什么样的知识战略才能使您的企业可持续成长？

 

　　斯威比：可能要最先从人谈起，关键是提高员工的工作热情和忠诚度。如果公司老板善待员工，对他不错，员工会很好的回报企业，为企业创造效益。如果公司老板对员工不好，员工会离开公司，同时也带走了他的客户。一个客户走了，其他的客户也可能受到影响。

 

　　我再补充一些，这听起来很简单，与其他管理策略似乎没有什么区别。但事实上，在当今的知识经济时代，员工和客户之间是一种水乳交融的关系。这一点和工业化时代的客户关系不同，老板可以将客户藏在产品和机器的后面。

 

　　网友江上风清：斯威比博士，总体来说，知识管理实践中面临的挑战是什么？主要是对知识管理负责人的挑战是什么？能否简单列举？

 

　　斯威比：首先我们应当搞清楚一个企业中CEO的职责是什么？他应当怎样处理好同CKO之间的上下级关系。不是因为看到了知识管理的潮流裁考虑设立CEO，CEO的设置应当是出于解决企业问题的角度去考虑的。

 

　　在很多企业中，CEO的职务很低下，他们所能管理和获得的资源很有限，也未能对企业的经营管理产生很大的影响，工作像打游击战一样，因此效率很低。的职务很低下，他们所能管理和获得的资源很有限，也未能对企业的经营管理产生很大的影响，工作像打游击战一样，因此效率很低。的职务很低下，他们所能管理和获得的资源很有限，也未能对企业的经营管理产生很大的影响，工作像打游击战一样，因此效率很低。

 

　　网友大头皮鞋：对中国企业进行知识管理有什么忠告，避免西方走过的弯路？

 

　　斯威比：对中国企业来说，最主要的是研究西方企业进行知识管理的经验和教训，尤其是失败的经验和教训。不要过分迷信他们成功的例子。其次，中国企业应该从自身的文化和土壤中去吸取营养，而不要过分轻信西方专家的观点。当然这也包括我。（笑）

 

　　主持人：现在时间已晚，但网民的热情却相当高，请问斯威比先生是否介意多留几分钟？多回答网民几个问题。

 

　　斯威比：当然不介意。

 

　　新华通讯社香港分社·香港新华亚太电视中心陈湘安总裁：

 

　　请问斯威比先生，我想问一下，你是怎么识别和判断一个企业是否实行了知识管理，实行与否有什么区别？

 

　　一个有经验的经营者怎么样才能把一个企业经营得很好，但是他并不懂知识经营管理，是不是意味着他一定会失败？或者说，实行了知识经营管理，是不是就意味着一个企业一个会成功？

 

　　斯威比：

 

　　其实要这样判断很难，到底它做到了多少知识管理。

 

　　因为：本身企业在做事情的时候已经有了自己的方法，而这样 的方法可能不叫知识管理，是一种做事的原则，这样的做法和原则其实本身从内容上讲是和知识管理是不谋而合的，但是，这些企业就否认这样的一个知识管理概念的存在，其实他们在实践中已经按照知识管理的标准去做了。

 

　　基于知识管理的决策比知识管理更加实际和好用，知识管理让人感觉知识是可以管理的，我们可以管理知识，其实这样是不可能的，其实可以做的工作是基于知识的管理。

 

　　对于中小企业来说。它没有能力去请那么多的顾问来分析公司的运行。而在实践中已经形成了有效的策略，得到了不断的完善，也取得了客户和其他的业绩，其实他们实践的就是最好的知识管理。

 

　　在一些企业请我帮忙解决问题的时候，我会从知识管理的角度去出发，从基础的条件入手找出问题，如果企业本身问题很简单回答，可以去做，其实你已经基本按照这样的知识管理的思路去解决问题。只是它本身就没有称自己的方法是用了知识管理知识。

 

　　网友东西南北：无形资产的评估方法有哪些？各自的侧重点是什么？

 

　　斯威比：在企业的无形资产中，专利和商标只是其中的一部分，它们可以被保护，可以被度量，能够为企业带来很多价值；但是在无形资产中，它们并不是最有价值的一部分，而人的大脑，经验，智力等，是真正最有价值的部分。

 

　　比如可口可乐，它的价值在于它在人们心目中的通俗的印象，有了这些无形的东西，如果有一天它有形的资产没有了，东山再起也不难。

 

　　要回答无形资产如何评估，先请回答一个问题：我们进行知识管理的目的是什么？是为了控制人？控制员工？是为了保住自己的位子？还是为了增进企业的智力资产？增加我们的学习经历？

 

　　目的不同，产生的效果也会大不一样，如果是为了提升企业的知识系统体系，则是有效的；如果是基于其他目的的话，效果就要大打折扣了！

 

　　网友木猪：您跳探戈吗？Good evening, Dr.Sveiby,

　　Nice to meet you online.

 

　　1) i wonder, if the exact meaning of "knowledge orgnization" is knowledge-based orgnization, then is it true that only certein kinds of companies could be a knowledge-based company?  Such as high-tech company, publishing house (as you ever hold), research institute, service company, insurance company, finance company etc.?  

 

　　2) In an interview, you have mentioned Wittgenstein and Michael Polanyi

 under whose influence your theory have been conceived, could you draw the

 outline of their theories' influence on yours?

 

　　And, as i know, the main point of Polanyi is Tacit Knowledge, you give

 prominence to tacit knowledge, but whether you are trying to change some

 tacit knowldege to explicit at the same time?

 

　　3) What do you think the difference between Knowledge Orgnization and Peter M Senge's Learning Organization? Do you think what you said are crossed with his in some way?

 

　　4) Do you tango?

 

　　主持人：斯威比先生，知识型企业管理的训练工具叫TANGO，这与探戈舞之间有什么内在联系么？

 

　　（当翻译说到探戈在中国的象征意义，标志着勇敢，有活力的时候，斯威比会心地笑了！全场嘉宾也都笑了。）

 

　　斯威比：探戈根源于拉丁语的词根，是表示可以触摸的意思，如果在这个词的前面加个IN就是表示无形的，是不可以触摸的，而探戈没有这个in在前面，因此就是可以触摸的意思。

 

　　探戈的第二个意思是，我来触摸的意思，表示一种动作，表示不仅需要动手去感觉触摸，也需要用情感去沟通，这个单词上个双语，在实践中，说明我们不仅要动手去做一件事情，也需要用心，用思想去感知这件事情，才可以做到最好 。

 

　　网友贾宝玉：在中国，通常认为，一个成功男人的背后都有一个女人，能否谈谈您家庭对你的支持呢？

 

　　斯威比：我太太是一个令人吃惊的女人。她是人文学科的博士，我们结婚30年，在她的身上，我学到了很多。在我太太，包括我的女儿身上，我获得了很多的经验和体验，而这些东西，是永远都学不完的。

 

　　主持人：请允许我代表广大网民向你太太问好！　　

 

　　网友只是......：我有点崇拜你了，博士。这样面对面觉得不够了，能和你合个影吗？给我签个名吧？

 

　　斯威比：这个要求通过Internet恐怕很难实现。（笑）

 

　　主持人：这个，在网络上或许很难实现，但是他也许就在这里附近，要是斯威比先生答应的消息传出去了，或者他马上就会跑到现场来。（全场大笑）

 

　　嘉宾： 我们这两天进行了TANGO的培训，通过培训，我们真正悟出了一些东西，感触比较深。如果我们一部分企业实行了企业知识管理，我们的企业形象有了无形的增值，这能否对现阶段的中国产生影响？是否中国的企业都应该掌握企业知识管理？

 

　　对于风险机构来说，例如银行等是否更应该掌握这些呢？他们怎样才能通过知识管理来发展壮大？

 

　　斯威比（笑），回答：这个问题提的很好。以风险投资为例，风险投资起源于美国。分析历史上非常成功的风险投资，投资方如银行等，要想投资方掏腰包，企业最基本的财务数字是他们非常看重的。此外，投资方还十分看重企业的管理团队，其中包括团队管理的能力、管理热情等方面。这些都是用数字不能仔细衡量的，而这正是知识管理涉及的地方。

 

　　（停顿）这其中有一个实践的过程。（笑）当然要付出一定的学费，这要求企业从失败中去发现自己存在的问题。

 

　　主持人：谢谢斯威比先生，把我们嘉宾和网民逐步带入知识殿堂，我们听说，斯威比先生做过出版社的社长，现在我们在座的也有做报社和新闻的同仁，能不能跟我们讲一下怎么才能把报纸办好？

 

　　斯威比：呵呵！我在出版业亏了很多钱。我应该在这方面吸取教训。现在看来，管理者应该注意这么几个问题：怎样管理好手下的众多编辑，更好地让他们得以成长和发展，并使他们融于整个工作环境和工作团体。

 

　　在过去出版业里盛行"英雄主业"，即一个编辑就能够一个人完成很繁重的工作任务。而我们提倡的团队工作看起来似乎并非一个很有效的工作方式，实际上这个过程开始可能会阻碍工作速度，但这个经验丰富的主要人员的知识同团队来分享，团队的整体素质也就得到提高，因此到最后是有益于整个工作进程的。

 

　　对于知识和能力非常丰富的队员，可以让他自己选择一个比较适合他能力发挥的小环境，等到新的团队在他的带动下都得到了提高，他又可以在继续选择新的挑战，这样有利于他们的发展。

 

　　避免由一个或一两个能力很强的人员控制整个工作体系尤其是财务的收入来源，避免"专政"的出现。

 

　　比如：曾经有一个市场经理，他开始在单独的房间里工作，下属则分在其他空间。随着环境的开放，大家都能看到他在那里，这个现象本身就是对员工的鼓舞和带动。试想他一走进他的房间，谁也不知道他在哪里，谁也不知道他的存在，这对带动这个工作团队没有好处。一开始他非常不适应，因为想保留一些有隐蔽性的谈话和资料。但是他很快就适应了，认为这种信息和别人交流本来就不是那么保密，还能减少他开会传达的时间，一个部门的工作效率反而得到了提高，他们的效益也慢慢增加了一倍。这就是小挫折之后的大成功。

 

　　活动结束，南方网总裁欧阳农跃致答谢辞：

 

　　因为时间有限，我们现场回答网民的时间就到此结束，还有很多网民提出了很多问题，我们将会把网民的问题整理出来，如果有机会我们将会找斯威比先生的助手帮我们回答以上问题，请网民继续关注我们的后续报道。

 

　　今天，时间是有限的，但斯威比先生留给我们知识管理的理论和实践的经验是永恒的。今天晚上我们广大网民与国际上知名的知识管理大师谈经论剑，聆听他的雄滔伟略，并随斯威比先生迈入了知识管理的殿堂，我们觉得非常的荣幸。

 

　　古人云，不仅要授人以鱼，而且要授人以鱼之渔，今天晚上，斯威比先生正是给我们授予了鱼之渔。我代表广大网友对斯威比先生表示衷心的感谢。

 

　　同时，也对广大关心本次论坛直播的网民表示感谢，感谢各位嘉宾的光临。（编辑：湄）

 

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