[推荐]流程的胜利

流程的胜利(The Triumph of Process)
Michael Hammer

 译自《超越重组:以流程为中心的组织如何改变我们的工作和生活》

        二十年来，美国一些大企业的经理们一直致力于提高企业绩效。突然增大的国际竞争的压力（尤其来自日本企业）以及需求更多样的客户迫使企业踏上降低成本、提高生产率、加快响应速度、缩短产品周期、提高质量和服务水平的漫漫征途。企业中规中矩地分析经营情况、一丝不苟地推行最新的技术、运用最先进的管理和激励手段，让员工参加时髦的培训课程—但是收效甚微。不管他们怎么努力，怎么尽量运用新技术和管理工具，企业的绩效始终达不到预期的效果。

        驱使经理们多方努力的是非同小可的绩效改进难题。企业总体运营绩效总不令人满意，与咄咄逼人的国际竞争对手和如饥似渴的创业企业相比，更为相形见拙。以下案例正是如此：

•     Aetna人寿保险公司通常要花28天时间处理顾客的保险申请，而其中真正的处理时间只有26分钟。
•     克莱斯勒所有物品都经由采购部门购买，不到10美元的办公用品的采购花在审核、签字、批准上的内部费用高达300美元。
•     得州仪器的半导体部门履行一个集成电路订单要花180天时间，而其竞争对手通常能在30天内完成。
•     在GTE的客户服务部门，客户首次致电即能解决问题的比例低于2%。
•    百事开给零售商的发票中，有44%的发票包含错误，导致高额对帐费用和与客户无休止的争吵。

        以上列举的案例清单可以无限延长。企业的低效率、不准确性和死板作风十分顽固，这并非新情况，自1980年以来这些问题就出现了。当客户没有多少选择余地、所有竞争对手都很弱时，企业是不会想要尽量做好的。但是，当挑剔的客户开始冷落大企业的时候，这些问题就迅速窜至企业会议议程第一的位置。虽经不懈努力，绩效仍不见改善，企业领导者不得不另图良策。

        后来，美国的经理们慢慢悟道：他们被逼进了绩效改进的死胡同是因为他们用作业解决的方式来解决企业流程问题。

        作业与流程的区别正如部分与整体的区别。一项作业是一个小的工作单元，一项业务活动通常由一个人来完成。相反，流程是彼此相关的一组为客户创造价值的作业。例如，订单履行就是一个通过发送产品给客户来创造价值的流程。它由很多项作业构成：从客户那里接到订单、输入电脑、检查客户信用情况、生产排产、仓库配货、选择发运方式、分拣和包装、搬运和发送上路。这些作业没有一项单独为客户创造价值。不搬运你无法发送，不分拣你无法包装，信用检查也只是财务分析里的一道工序。只有当所有的作业放在一起，单个工作才能创造价值。

         困扰现代组织的不是作业方面的问题，而是流程方面的问题。企业响应速度慢不是因为我们的员工在单项作业处理上缓慢而低效，五十年的时间-动作研究和自动化已证明了这点。我们慢是因为为了达到预期效果，有些员工执行了根本不需执行的作业，也因为当工作从执行一项作业的人传递到执行下一项作业的人时，经历了令人心焦的耽误。结果错误连连不是因为员工错误地执行了作业，而是员工误解了主管的指示而做错了事，或是误会了合作者的意思。我们死板不是因为每个人囿于固定的工作方式，而是没有人知道怎样将单项作业组合起来创造工作成果，这一点非常重要。我们的服务质量差不是因为员工对客户不敬，而是因为没有人能够向客户解释流程中哪里出了问题而造成他们等待。我们饱受高成本之扰不是因为单项作业代价高昂，而是因为我们雇了太多人来保证将各项作业集成一体提供给客户。简而言之，我们的问题不在于单项作业和活动的绩效上，也不在于单项工作上，而在于流程上，在于个体如何集合成整体。几十年来，企业一直想从作业难题中突围但却没想到流程这个有利工具。

        经理们很长时间才认识到这个错误，这并不奇怪。毕竟，流程还没有出现在企业的雷达屏幕上。尽管流程对其业务至关重要，大多数经理们却没有意识到它们的存在，更没有想到它们，思考它们，改进它们。因为，最近两百年来，我们的组织结构一直基于作业而构建。企业的根基是职能部门，基本上由一组执行同类作业的人组成。作业不时评估、改进，执行作业的人得到培训和提升，经理们要监督部门和员工的工作。所有这些都不关流程的事。

        慢慢地，勉勉强强地，20世纪80年代以来，美国企业开始采用新的专注于流程的业绩改进方式。最为人所知、最成功的两种方式是全面质量管理（TQM）和重组。经过长期而深入地运用，美国企业在克服流程难题上取得了非凡成就。企业去除不必要的作业，重新安排和整合作业系列，与一个流程相关的所有人都能获得共享信息，等等。结果，企业在速度、准确度、灵敏度、质量、服务和成本等所有参与到流程中的方方面面都得到极大改进。在20世纪90年代的美国经济和美国企业的竞争力复苏上，基于流程的业务改进方式发挥了举足轻重的作用。

        到目前为止，情形还不错。以流程为中心的改进绩效方式通过推翻企业的运营方式来拯救企业，以此来改写他们越战时代的糟糕报表。将流程置于前端动摇了传统企业运营的根基。忽略流程的做法早已植根于工业时代企业的组织结构和企业文化里。亚当· 斯密的注重劳动力的论点是设立现代组织的依据，而事实上它却排斥流程。亚当· 斯密认为成功应基于将流程分解成简单的作业然后一门心思扑在这些作业上。而流程则相反，这一新的改进企业绩效的方式给人们带来的冲击几乎无法论述。

        谁能够控制人们刚刚认识和青睐的流程？由不同的作业组成的流程穿越了现有的组织屏障，因而也遭遇了职能部门经理们出于本部门利益的抵制。这一新的工作方式并不能适应传统的组织。流程必须伴随着来自不同部门、因而拥有不同技能的人组成的团队的合作。但是这样的团队在以往的组织结构图里找不到位置。它负责什么？流程常常要求面对客户的员工得以充分授权、获得足够信息、要求他们自己做决定。这在认为基层员工不能做决定、事事必须监督控制的传统组织里无异于离经叛道。总之，事情很快明朗起来：这一全新的极大提高企业绩效的工作方式与现有组织不兼容：不管是在组织结构上、人员上、管理风格上、企业文化上、考核与报酬机制上，凡此种种，均不兼容。 

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