知识管理体系收费是无可厚非的，但如何去收取？这要看知识是如何来源，然后如何提供给业务部门了，并且给业务部门带来什么样的效果。如果前面都不成问题时，并且大家觉得知识管理这是一个非常好的来源，并且逐渐依赖于他时，这件事就可以开始入手了。

想说服他们得从根本上来行动：

1、收费是为了更好的服务，同时对服务提出了更高的要求，并将服务与绩效挂钩提高整体质量；

2、收费只是个概念，可能听起来不舒服，但对于老板来说，只是拿钱的方式变了，不是简单的投资方式来进行，而是通过被服务方认可的价值来考核这种投资的必要性和数量。增加双方的重视程度，使得双方积极配合，从而提高公司的整体管理水平；

3、收取的费用是原来的投资，这些费用并不是进入了员工的口袋，而是让知识管理部门有更多的积极性去研究业务部门的需求，从而整理、总结出更好的方法为业务部门提供信息。

这里面要讨论的东西比较多，我们（信息中心）通过06年半年的部分项目收费，已经转为全面收费，即：硬件、网络、系统软件、应用软件、项目实施、需求开发、报表配置、数据提取等，已经开始全面收费了。客户满意度提高了，部门员工的收入也增长了，我们已经将投资购买小型机和BI的资金都包揽过来自己支付了。如果有机会大家可以坐下来谈谈这个话题。

我在市场部门，部分工作内容是负责CRM系统的建设。最大的苦恼是做的系统大家都没有时间用啊

系统新的功能上线后，需要花费大量的财力、物力培训营销人员使用。

系统被广泛的使用，是业务部门对IT部门最大的肯定，如果还要向他们收费，不被打死啊，哈哈。

我们（信息中心）通过06年半年的部分项目收费，已经转为全面收费，即：硬件、网络、系统软件、应用软件、项目实施、需求开发、报表配置、数据提取等，已经开始全面收费了。

请问你的用户有选择权吗？他们的服务要求没有达到的话，信息中心负责赔偿吗？

首先，我们公司经历了八到五年的建设期，当业务部门80%的业务都通过信息系统进行日常操作后，也就是说已经离不开现有的系统了，这时才能够收费。

当然，现在信息中心项目上线、在整体系统上的小型系统设计都必须达到业务部门的要求，业务部门不签单是一分钱都收不到的。

“统被广泛的使用，是业务部门对IT部门最大的肯定，如果还要向他们收费，不被打死啊，哈哈。”只能说明你们公司的信息系统才刚刚起步，并且方法有问题，我决不是说笑！

老实说，IT部门开发的软件，业务部门是一定要用的。关键是用的感觉和体验怎么样？

业务部门不签单是一分钱都收不到的。

我作为业务部门人员，IT部门来签字，说你们写的需求书的内容我都开发好了，我看看用着虽然不顺手，但别无选择，无话可说啊。

事实上，IT系统确实是按照业务部门的要求开发好了，但业务部门的需求有个逐步释放的过程，导致IT系统需要边建设边修改，系统开发也有个逐步完善的过程。

不清楚紫剑公司的IT系统业务需求书是哪个部门拟写的，可能经过了多年建设，所有需求都满足了，那是可以收费了。

所以我的问题是：在开发过程中，你的开发思路都是别人的智慧和思想，你能收费吗？而且，可能由于吾等愚笨，需求逐步释放的过程好像很漫长啊，看来紫剑同志既了解业务，又懂IT系统实现，确实难得啊。

另：请问你的用户有选择权吗？你和业务部门签订IT服务得SLA吗？他们的服务要求没有达到的话，信息中心负责赔偿吗？请紫剑能否回答。

大树一族你好！

首先，我们需要明确一个问题，即企业发展到一定阶段后，需要通过信息化的建设，来达到管理的提升和规范。那么对于企业来讲是不是需要投资信息化？那这投资信息化的费用一般都是由企业的高层决策后，以财政性拨款的形式给IT部门或者财务部门来专款专用。这样的情况应该是一般的企业中是很常见的，这时候对IT系统建设的评价是由高层来决定的，通常无法真正落地。

现在IT部门开始要收费了，并不是象软件公司那样高昂的费用收取。而是通过收费的方式，将高层决策的财政性拨款，更改为由使用部门与IT部门共同讨论，然后由使用部门通过对IT部门设计或引进的系统进行验收和确认，然后由业务部门来决定和评价。

这两种方式我个人以为，只不过是形式和观点上的改变而已。

看来大树一族对IT存在一定的偏见，或者说对贵公司的IT部门人员成见很深呢？！

不了解贵公司信息化建设的状态，我们公司是这样：

集团共四大行业，销售分公司八个，销售分支机构300多个，工厂十个，员工共1万余人；ERP使用的是SAP，使用人群约1000人；销售上单系统两套，使用人群约800人左右；OA协同办公平台约20个模块，IT部门构架，软件公司设计，使用人群约4000人；销售行为管理系统，即业务人员使用的，目标使用人群3500人，目前已实施1000人；城市配送系统，使用人群是本公司以外的加盟商，共有近200个加盟商在使用，预计今年会发展到500个终端在使用；还有其他很多小型系统不一一叙述。

信息中心为集团独立总监机构，直属总裁管辖，三个部门：系统规划、系统实施和系统维护部，共30人；其中9名内部咨询顾问、5名技术开必人员、10名运维人员、2名系统规划人员、1名客服专员、1名监理专员；所有人员主要通过Supper Conter平台进行维护支持；内部顾问来自企业的财务、采购、工厂、物流和销售、市场等各个部门都有。

本人没有太多的能力，只是工作时间比较长，经历了企业和所在的岗位比一般人多一些，并所幸都是集团型企业总部工作，可能经验上还是有一些的。仅此而已。：）

如果大树一族愿意的话，可否将你现在所郁闷的内容拿出来大家一起来交流一下，畅享网综旨不就是：畅所欲言、分享知识嘛？！

钟紫剑介绍得非常详细。

他山之石，可以攻玉，每家企业面临的情况不同，但在集思广益的前提下，可以通过其他人的经验找到自己企业适合的道路。所以的确，可如钟紫剑所说，大树一族把郁闷的内容说出来，让大家帮助诊断咨询一下，这样，一来是发挥平台的作用，二来，也许可以帮助到大树一族啊。

确实每家企业的情况都不一样，我所在企业的IT人员有几百人，但服务不尽人意。

我对IT部门就一个要求“要象对待客户一样对待业务部门”。

此话题到此结束，多谢各位的热心帮助。

我原来在软件公司，是做银行证券业的软件，客户要求异常之高，对服务的要求也非常高，因此建立了一套以CRM+PDM的服务模式：即针对客户的每一单需求，通过CRM+PDM完全展现给客户，使客户了解从需求的提出、分析、方案的制订、设计、测试、到最终的实施，整个过程让客户都看得到，从而增加客户满意度。

我到现在这家公司，经历ERP后到了信息中心，将软件公司这套客户服务的理念带了过来，要求IT人员必须严格执行。我们IT部门的理念是：我们的存在是因为业务部门的需求，否则不需要专门的IT部门。而我们的客户是：IT软件、硬件供应商、集团直属各业务部门、集团参股外公司各业务部门。

前不久，在与内部客户的交流过程中，由于争论对方将我告到高层，结果是：我需要在公司内部网写公开道歉信，并被扣罚10个工作日的绩效。相当于我月工资的1/3呀！

如果没有收费时，这10个工作日绩效是不会被扣罚的，最多也就是个道歉就完了。将收费、服务、绩效和管理完全绑定在一起时，工作的质量也就上去了。

简单总结一下：

系统是否收费要看企业发展阶段和具体情况，收费的时机把握很重要！

知识管理部门（和T部门一样）要象对待客户一样对待业务部门；

收费价格要合理，要和部门工作绩效挂钩；

收费是把双刃剑，用好了能提高工作积极性！