[转帖]痛苦的奧莉薇雅—CKO你在那里？

痛苦的奧莉薇雅—CKO你在那里？

　　　保持竞争优势的唯一方式，是确保你的组织学习速度比竞争者要快。要确保你的组织学习速度比竞争者快，就要做好知识管理。

　　知识管理的定义：有系统的取得、创造、拥有、共同化、学习和使用信息的过程。知识管理是将点子转换成企业价值的引擎，经由知识洞察理解及应用体验的过程可以强化绩效表现。

　　看看真实感人的案例，想想自己的组织学习与知识管理。

　　国内某大型企业为了提升竞争力于公司内成立了新产品开发部，此一部门经过一年多的研究发展，准备开办新业务，由于新业务需要一套操作系统，这是旧业务单位完全不懂的，公司内IT部门也无法支持，甚至国内也无软件厂家提供，因而转向国外采购。奥莉薇雅是负责新业务研发导入及系统采购的经理，公司的IT部门以忙于处理Y2K为由并未介入本案，没有提供任何专业的咨询。在导入此一新系统时，她发现以往台湾的软件公司都采量身定做为主的商业模式，而国外多是采用软件包为主，而且软件只有使用权没有所有权，因此在心态上必须要先有一基本的认知与调适。

　　奥莉薇雅在进行需求评估时透过国内外同业朋友及信息公司的介绍，找到了国外一家此一领域的著名软件厂商，该厂商在台湾的总代理公司亦是一家高知名度的公司，软件公司提供试用版软件，经过一段时间的试用，使用部门在系统使用上感到还可以，但对于报价则双方认知差异极大，公司方面希望能大幅的降价。

　　代理商的业务经理对于如何说服顾客这套软件的价值似乎也不太有把握，但他们做了一个动作就是让奥莉薇雅赴伦敦做标竿学习，看看业界一家欧商公司如何使用这套系统，同时对这套系统更了解，也从这家公司取得第一手的评价及了解到导入系统应该注意的细节。奥莉薇雅也为了这个案子准备了完整的简报，打破以往惯例，向董事会报告，争取到重要的追加预算。虽然信息公司的业务代表对如何向大型企业请款的程序及预算制度不是很清楚，这个案子还是因业务开办需要，在年度预算期限内完成签约。

　　签约后最重要的问题是安装及人员的使用训练。这时候奥莉薇雅又遇到另一个难题：使用部门人员的抗拒，有语言的障碍，有上课时间的协调。由于是新产品，又是公司以前不曾做过的业务，又是全新的英文版软件，使用习惯是很大的问题。使用部门的心态是多一事不如少一事，希望信息公司完全配合他们，最好跟台湾一样，有问题随时有人可问，而不是自己研究一本本厚厚的操作手册，甚至还得用英文E-mail沟通。但软件公司的工程师及顾问有其既定的行程与来台时间的限制，增加协调上的困难。奥莉薇雅觉得人员的心态是问题的关键，除了推行单位外，其它人都认为这不是我的事，为什么要做新业务，系统又贵又难用，不想学习新业务。大家都很本位主义，能不做就不做，采取消极抵制甚至不合作的态度。奥莉薇雅觉得自己从无到有为公司开发新产品，导入新系统，工作已经够累了，还要花这么多力气处理人的问题，真是痛苦万分、身心俱疲，甚至萌生去意，还好她的家人给予她最大的支持与鼓励，给了她处事的智慧与行动的勇气。

　　很巧的，这时候该公司最主要的竞争对手也传出正在积极筹划此一新业务。在公司高阶主管的明确的要求与外部强大的竞争压力下，形势比人强，业务部门不得以，开始转变态度，积极配合，主动学习，形成戏剧化的转变。原本这家公司在新产品的规划理念上是遥遥领先的，但目前只有微幅的超前，甚至有被赶上的危险。奥莉薇雅此时的心情是复杂的，百感交集，由导入新产品的高兴、骄傲，到系统建立的困扰、压力。由主管支持的肯定、欣慰，到竞争者出现的忧虑、不安。系统即将完成，真正的挑战才要开始，使用部门的人仍不时抱怨，竞争者虎视眈眈。奥莉薇雅宛如乘坐一艄小艇，在大海中渡过一波又一波的惊涛骇浪。

　　就在奥莉薇雅最需要帮助的时候，她遇到一位组织学习的顾问，给予以下四点的解析，让她较为释怀，自己有了新的学习，也对组织未来该怎么做有了清楚的方向。

　　一、 建立人员正确的心态与观念是知识管理的第一步

　　个案中不只奥莉薇雅是痛苦的，使用部门抱怨连连是不可能快乐的。全公司没有新业务、竞争力没有提升，股价低迷不振，总经理与高阶主管也没好日子过。根据系统厂商的观察比较，这家公司的学习心态相对于世界级的高绩效公司是非常差的。可是这群人压根子也没想到这点，一点自觉都没有。自觉是治疗的开始，自觉是学习的开始，自觉也是改变的开始，更可以是知识管理的开始。所有人在推动知识管理时必须体认到：

　　1. 要认知学习初期可能是痛苦的，习惯后会有轻松感与成就感，才会甜蜜。
　　2. 太习惯于旧经验是无法接受或产生新的知识，先有空杯子的心才能装水。
　　3. 学习不能只偏重于技能，更要学习理念与哲学。学技能只是工匠，有了理念才是艺术家，才能创新突破。
　　4. 知识是需要累积的，才能有结果，就像种花一样，没有让植物吸收足够的养份是不会开花结果的。
　　5. 知识管理之前要先有知识革命或知识管理的学习，就像播种之前，要先耕田翻土，杀死不好的细菌。
　　6. 知识管理是有系统的，也要有专人投入。这是重要且必要的，将在第贰点详述之。

　　二、设立知识长与学习长的重要及其能力

　　学习长（Chief Learning Officer, CLO）：主要工作重点是将组织学习的力量，转化为实际的营运成果，进而增加市场竞争优势。

　　知识长（Chief Knowledge Officer, CKO）：主要工作重点是将组织内的知识，转化为实际的营运成果，进而增加市场竞争优势。

　　个案故事中的奥莉薇雅其实担任的是相当于知识长的角色，公司如果有知识管理的观念，就会有知识长或学习长的设立与培育，推行新知识的导入就会顺利许多。奥莉薇雅或其主管如果能够具备CKO的能力就不会那么痛苦了。

　　CKO与CLO应具备的8大核心能力：

　　1.调和及整合不同团体及不同职能的能力。
　　2.有效利用和发展最佳做法及标竿管理的研究。
　　3.策略性的心智模式。
　　4.能够运用科技来支持学习解决问题或知识的获得、分享及保存。
　　5.直指核心的能力，对于学习、训练及知识工作有广泛的经验。
　　6.真正的顾客服务导向。
　　7.和高阶经理人合作共事，规划并执行复杂工作的能力。
　　8.具有良好的人际沟通技巧及影响他人的能力。

　　三、有效实行知识管理和组织学习的关键因素

　　学习型组织就是一个可以不断学习，不断自我转变的组织。能以策略的角度持续地整合知识，且学习的过程是和现行工作同时并进。（Watkins and Marsick, 1996） 从组织的角度，经营者或领导人必须建立以下的价值观与系统结构，才不会发生奥莉薇雅的困扰，才能使知识管理落实生根。

　　组织的价值观 组织系统与结构

　　高层管理人员的支持．快速扩展的心智模式．高度信赖的文化．将学习和知识视为主要竞争优势的信念．顾客为中心导向 ．信息科技．人力资源、信息科技及事业单位的整合．策略规划系统 ．CKO、CLO或其它结构化的工作职能．评估工具和标准

　　四、理解知识管理的过程与目的是成功关键

　　知识管理的循环如图一所示。制度管理(System Management)、商业智能(Business Intelligence)、团队学习(Team Learning)、创新管理(Innovation Management)四要项构成的循环，简称SBTI。这是一个动态的循环，是一个螺旋的概念，如图二所示。能够持续的维持这个循环的运作与速度表示组织有强大的竞争力，否则表示组织的竞争力在衰退中。

　　识管理的过程如表一所示。SBTI的顺序与重要性是因不同的产业与组织而定的。有的产业可能制度管理较强，有的可能是团队学习较强，有的需要加强创新管理，有的需要多建立商业智慧。由于系统是一整体，循环可以从任何一项步骤启动，可以是BTIS、TISB、或ISBT。例如，案例中采购新系统软件是制度管理的部份，研发新业务是商业智能的部份，开发单位、业务单位、高阶主管及系统供货商导入新系统的过程是团队学习，而当初高阶主管会有此构想属于创新管理的部份，未来将业务或作业流程改善再推出也是创新管理的部份。周而复始，环环相扣，形成生生不息的知识管理循环。

　　表一、知识管理过程解析

　　管理步骤 知识的转换 知识管理的活动与目的
　　制度管理 知识共同化 建立知识结构、数据库，分类清楚、便于检索、改良与更新
　　商业智能 知识外化 将知识转为创实际造价值的商业活动
　　团队学习 知识分享与联结 有一分送知识的系统及团队运作规范
　　创新管理 知识创新 创造知识，将最佳实务作法再创新

　　结语：

　　1. 知识管理最难的是由知识到智能的过程，就像乳牛吃草经过消化吸收之后，可以长出牛肉又可以挤出牛奶，依赖的是一个完整的组织与精密的系统。当然，如果有优质的草与良质的水都是很重要的。水与草就像组织中的数据与信息，牛肉与牛奶就像组织创造的知识与有价值的智能。

　　2. 中小企业在推行知识管理最担心的就是软硬件成本太高，其实，从最简单对于文件档案管理的重视，就是知识管理的基础。企业主可以自己兼任或请一位高阶主管兼任CKO的角色，更可从重视及塑造开放的企业文化开始，鼓励信息的分享与沟通，这是知识管理成功的重要养份。

　　3. 知识管理的应用领域很广，包括：生产、行销、财务、销售、研究发展、新产品开发、机械设备、品质管理等。内部的信息科技加上管理系统，再结合外部的标竿学习，可以让知识管理的效用充分发挥。目前在生产管理、销售管理、降低成本、人员招募工具上都有很成功的案例。

　　4. 知识就是力量，知识就是财富。今后无形的智慧资本将是企业致胜的利器，彼得杜拉克早在1965年就提出知识工作者是未来组织竞争力的重要贡献者，令人敬佩他的远见。今天已是知识爆炸的时代，最重要的就是体会「知识的价值在于行动」，透过正确的管理活动，创造企业新价值。

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