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IT经理世界本期封面报道：惠普中国局

　　很多惠普的员工感到非常兴奋，2006财年结束，惠普以917亿美元的营业收入，成为全球销售额最大的IT公司。

　　惠普的PC业务最终改变了天平的平衡。在2005财年5.7%的增长中，主要销售个人计算机产品的信息系统及商用渠道集团(PSG)贡献了近一半的增长。而在刚刚结束的2007财年的第一季度中，又是PSG一枝独秀，在另两个集团(打印成像及消费市场集团IPG、企业计算及专业服务集团TSG)业绩低于上季度的情况下，继续支撑公司业绩的增长。对比已经卖掉PC业务、走上另外一种商业模式的IBM，一度在惠普内部被认为是鸡肋的PC业务，现在正在成为惠普棋局中最具决定意义的棋子。而中国，也正在成为棋盘上的必争之地。

　　有数字统计，2006年，新兴市场将占全球PC市场的33%，预计到2009年这个比例为38%。只有身处一个高速发展的市场，企业的发展才有可能得以实现高速。在全球，新兴的中国市场潜力巨大，近年来惠普公司在中国市场一直保持着持续性的强增长态势，截止到2007年第一财季，惠普在中国已经连续17个季度实现平均超过35%的增长，而惠普电脑在中国市场的销售额已经位居整个惠普亚太市场之首。

　　在未来几年，PC将是惠普中国最重要的一个增量。而在一二级市场趋于饱和、竞争日益残酷激烈的情况下，惠普的领导层已经清醒地意识到，三级以下城市将创造更为广泛的需求，对三到五级市场的拓展和深耕势必成为棋局中最为重要的一环。但是这一层面的市场，并不是惠普所熟悉的战场。关注惠普在这一领域的表现，其实就是在看一个跨国公司不断改变和调整的缩影。

　　惠普“下乡”

　　石家庄是个标准的中国三级城市，中心城区面积不大，只有150多平方公里，但是市区以及周边城中村的人口有190多万，并且还在迅速增加。

　　与中国很多三级城市一样，这里正在成为众多中外企业争夺的消费市场，因为2006年石家庄城市居民人均可支配收入比2005年增长了12%达到11250元，而事实上这种增长已经持续多年。

　　在石家庄主要商业街道中山路上，你不时会看到呼呼驶过的公交车身上突出的“2999”字样，那是惠普公司的2999元商用电脑广告，而国际大品牌背景的惠普在一二级大城市绝少有这样的广告形象。“变化主要发生在2006年的下半年”， 邢凯——一位惠普的本地经销商说道，“原来这里知道惠普的人很少，不过现在它放下架子，推出大量中低端产品我们感到很高兴。要知道那款2999的产品，现在供不应求。”

　　惠普的确在利用中低价位的产品来杀进三级市场。比如一款惠普家用电脑卖4199元，而三级市场的老大联想公司的一款也卖4199元，两者配置在内存、硬盘、显示器上几乎一样，惠普还多给了一个多功能读卡器。与此同时，一款4999元的惠普笔记本电脑，现在几乎是天天缺货。经销商们能够一分钱不便宜就卖出去，还能赚几百元，难怪会对这个产品称赞有加。

　　尽管这种低价格高 性价比的机器往往是厂家的一个市场宣传手段——通过几款特价机，吸引人的注意力，把整个产品线带进去。但这是个信号，这说明惠普终于开始在三四级市场发力了！

　　向下走，没有选择

　　张立强在2003年刚来石家庄这个三级城市做惠普销售代表的时候，惠普在这里只有两个人，另一个是其他集团部门的工程师。那个时候惠普公司的消费类产品在国内市场份额非常小，不到2%，商用电脑是2.5%，家用台式电脑产品和笔记本电脑的市场份额几乎是0，三级以下市场一片空白。

　　在过去4年多以来，惠普公司在中国市场的消费类电子产品(包括台式机、笔记本电脑等领域)年复合增长率超过了35%。但是从绝对数值上却并没有那么令人兴奋，比如根据第三方的调查结果，全国市场联想笔记本电脑占30%，惠普只有12.8%。“在一二级城市惠普跟联想的市场份额不相上下，但是三级往下的城市，基本上还是听不到惠普的声音。”张立强坦陈。

　　在惠普内部，很多人都认为前总裁卡莉·菲奥莉(Cary Fiorina)的最大贡献就是为惠普公司制定了新的战略，把惠普带入了一个高速成长的领域中——以打印和笔记本电脑为首的消费类电子产品领域。

　　消费电子领域对惠普公司的重要性正在逐渐凸现，此领域的营业额这几年快速上升，已经占到惠普公司总收入的32%，并带给惠普很好的现金流量。在惠普公司目前110亿美元的现金流中，消费类电子产品已经成为惠普公司很大的动能。更重要的一点是，从掌上电脑，到几百元的打印机，到PC，到最高端的企业级解决方案，惠普是目前全世界唯一能够提供端对端产品和服务的公司，消费类产品能保证和客户之间的随时互动。

　　显然，惠普的全球战略需要投影到中国，而要抓住PC这个产品也自然成为了惠普中国战略中的核心之一。实际上在惠普从2003年第三个季度开始执行的中国五年计划中，惠普已经明确了在中国要做好两件事情：除了保证以笔记本电脑为首的PC业务占据一二级城市的领先地位外，另外一件事就是在三到五级城市稳扎稳打，建立新的竞争优势。显然，今天在一二级市场与对手不相上下的惠普，必然会把目光越来越多地锁定到三级以下市场之上。

　　按照惠普的猜测，联想2005年到2006年PC业务增长，主要贡献来自三到五级城市。实际上，今天在中国的现实是前10大城市对厂家电脑业务的贡献不到45%，其余则要来自于其他地区的市场拓展，因为就PC而言，三到五级市场的增长率要几倍于一二级市场，由此可见惠普已经把“下乡”看作了必然而唯一的选择。

　　但惠普在三级以下市场面临的困境是显而易见的：2003年的三级以下市场早已经被联想、方正、同方等厂商精耕细作一遍了，尤其是四五级市场，被称为联想的金矿，他们的价格体系更贴近国内的消费层次，更糟糕的是，在一二级市场惠普是国际名牌，但在三四级市场，有些人知道惠普是卖打印机的，很多人干脆就不知道惠普是干什么的。截止到2006年10月1日，全国不到100个城市有惠普的产品、广告、路牌、店面，但与此同时，惠普电脑在中国的竞争对手联想的数字却是680多个。

　　于是，用什么样的产品和市场策略来开路成了惠普首先要面对的选择。

　　细节本土化

　　惠普在石家庄的销售代表张立强，每天从经销商那里听到最多的抱怨就是，希望惠普公司能更注意一下细节，无论是做产品还是做事情要更适合本土消费习惯。

　　例如，惠普的市场宣传策略一直是经销商们关心的要点。石家庄有9家经销商，过去他们经常坐在一起批评惠普的广告，说那些动画人物、悉尼歌剧院、 宝马威廉姆斯车队，让人看了半天也不知道是哪家厂商做的。

　　现在，惠普公司已经意识到了这一点，广告开始做得简单——直接就是配置、价格。今年以来，惠普在石家庄市的推广活动很多，在电脑城、商场、校园等进行路演，以产品展示为主，过年过节也请人又蹦又跳的，本地化的味道越来越浓，保不准哪天惠普的广告也像联想一样刷到墙上去。

　　现在惠普也在跟索尼等消费产品企业学习如何进行店面管理，越来越重视样机的陈列，产品的体验。比如邢凯的惠普专卖店里有彩色激光打印机的体验样机，可以免费提供打印。在邢凯看来，产品的推广或许并不一定需要蹦蹦跳跳的路演，每个店面的展示和体验也非常有效，如果全国专卖店的店面装饰和产品陈列很漂亮，这也是个大的路演活动。

　　其实在三级市场，影响用户选择的因素与大城市市场还有着很大的差别，比如这里购买电脑还是算较大的花费，所以比品牌极度饱和的大城市更讲究品牌而不仅仅是价格差异，另外，产品的外观是否抢眼也往往是个关键因素。

　　颐高是石家庄市一个新的电子产品大卖场，一进大门，举首处就是惠普的专卖店，还是一贯朴实的蓝色形象的装饰板。在市场上转一转，会发现惠普公司台式机和笔记本电脑产品虽然配置多一些，但外观和样式比较少，只有三四种。据经销商们说，卖场里的其他品牌电脑深谙市场需求，总是在外观上变化非常迅速。所以惠普专卖店的店员们经常面对消费者对产品外观的抱怨，以至于邢凯为店员们专门设计了一套说辞来应付对产品外观的质疑——店员反问：“你家微波炉长得啥样啊？”很多人真的会表现得很茫然；然后店员会进一步说：“所以嘛，实用是最重要的。”

　　惠普显然已经意识到了这种尴尬,毕竟消费类产品的消费有一部分是冲动消费，很多人会买第一眼看上的产品，设计独特的外观绝对是锦上添花。2006年，惠普公司推出“电脑掌控个性世界(Computer is Personal Again)”的新战略，中规中矩的惠普PC逐渐开始变得五彩缤纷。这种转向消费性产品的策略目前在中国也已经初见成效，比如两个月前上市的惠普黑晶U5000系列台式机产品，由于样子足够漂亮，价格也贴近市场，于是热卖的势头一直不减。

　　在三级市场卖得最好的一款4999元的惠普笔记本电脑，在惠普笔记本电脑产品经理黄河的眼中，几乎是节省成本、降低价格、保证品质、满足用户需要几个方面的完美结合体，是针对三级以下市场的一个典型成功案例。在这款机器上，他们严格遵循了惠普公司不能通过降低产品品质来满足价格点的原则，4999元和两三万元的机器，在研发流程上完全一样，用的是相同的测试方法和品质。只是拿掉了高端机器上的像指纹识别、硬盘保护等功能、主板和CPU采用的是Intel上一代的产品。

　　除了研究每一分钱能不能节省，惠普也在考虑根据中国市场的特色作加法。比如他们为产品做了“一键恢复”功能，如果电脑出了问题，用户按下F11键就恢复到出厂状态。用一键恢复的方式后，惠普公司还可以节省下光盘的成本，用这种方法他们把这些细小的钱节省下来，同时也把产品的价格降了下来。

　　惠普在中国的众多跨国公司中已经是本土化程度很高的企业之一了。但是，要向下突破三四级市场，惠普知道自己还必须要进一步的“细节本土化”，而在背后支撑这一过程的，必须是一个高效的运营体系。

　　惠普中国区总裁孙振耀争取了很多年，终于从总部拿下了一个中国发展计划。在2005年10月底，惠普在中国开设了全球第6个实验室，同时从2006年开始加大了在研发方面的投入，惠普中国2006年增加了约1000人，有大约600人去做研发。目前，惠普在中国的研发力量已经超过2000人。从战略角度看，在中国从关注5到10年技术趋势的实验室，到关注两三年的研发中心，再到生产制造、销售、售后服务、外包服务，惠普中国已经形成了一个完整的、端到端的布局。

　　对惠普来说，支持在中国的细节本土化不仅仅是个口号和决心问题，更现实的需要大量投资。而在中国的投资，很大一部分都来自于中国区自己的成本控制。在2007年，惠普要进入约100个城市的市场，但是却要砍掉石家庄、太原和呼和浩特等9个城市的办公室，采用移动办公的方式以节省成本。“和以前的总裁不同，马克·赫德没有把节省下来的成本收回总部，而是按照人数返回各个部门作为投入，这样人越多的部门积极性就越高。我可以做其他的投入，请更多的人，做其他更好的东西，甚至可以降价，来拿更多的市场。”孙振耀这样评价赫德的做法，他在中国掌管的TSG人最多，也因此受益最大。他很早就放弃了自己的办公室，和普通员工一样坐在格子里办公。

　　有了他带头，惠普推行移动办公没遇到什么阻力。有些外地的员工还用这个和经销商砍价：“您看我们连办公室都没有了，您还和我们计较这一点小钱干什么？”而外地的合作伙伴到北京总部参观，孙振耀的小格子也是必到的景点之一——带路的员工总会不无骄傲地说：“你看，这就是我们总裁的座位，他没有自己的办公室。”

　　稳扎稳打

　　三四级市场是惠普2007年的重要目标。正是由于惠普很清楚自己在这个领域需要学习和适应，所以它制定的计划并不是“爆炸性扩张”，它今年计划在全国开200家专卖店，主要是把三级城市铺出来，而策略就是步步为营，稳扎稳打。

　　客观来看，这个计划可以说是非常的保守和稳健。“我们很清楚即便是三四级城市产品的同质化已经很严重，稳扎稳打可以避免恶性竞争，也有精力去培养那些新开的店面，给其足够的支持。”惠普信息产品及商用渠道集团总经理庄正松解释。

　　比如，惠普金牌服务跟开店的速度目前基本保持一致，有惠普的店面就有惠普的服务网点，这也是惠普渠道比较满意的一点。“我们希望每到一个地方，建立一个很好的渠道形象，那就是今天只要你做惠普，就能做出利润。每一个店都能做得很好，包括人员培训、服务等。而且不是很多家店在做，代理商的压力会小很多。” 庄正松说道

　　作为销售代表的张立强有一个重要任务，就是加大对当地市场的培训力度，这是惠普最擅长干的事情。每个季度张立强都要找个酒店的会议室，把合作伙伴召集到一起，安排一到两场的培训，有的是针对销售人员和店面管理人员的产品和技术培训，有的是惠普公司的一些销售理念和一些管理理念方面的培训，以保证合作伙伴对惠普的产品和战略有一个很好的理解，有的时候张立强会向公司申请派讲师过来，有的时候则由张立强他们这些销售代表自己去做。

　　除此之外，惠普商学院会组织一些针对代理商的管理培训。对邢凯这样的经销商来说，惠普公司的这些培训很有价值，他能从中学到很多，很多其他的厂商也在做类似的事情，但都没有惠普公司这样有计划。

　　跟惠普合作，作为代理商的邢凯最大的感受是在踏踏实实地做件事情，而不是急躁冒进。经常是张立强提醒他不要发展过快，惠普公司希望的是稳步前进。“我心里很清楚，跟着惠普决不会一夜之间暴富，但这是个长期的稳定的生意，惠普公司策略的稳定性很强，你可以跟着他一点点地作起来，但你也别指望从他那里拿到一个很高的回报。”在邢凯看来，跟惠普合作就像买国库券，可能收益稍微低一点，但是会非常稳健。

　　尽管战略很清晰，但在实际落地的时候可能会有些出入。惠普在沧州的代理商们最近就不是很开心。沧州市是河北南部一个地区级的小城市，大部分人口在农村，市区有50万人。但是包括国美在沧州的直营店，小小的沧州现在就有5家惠普的代理商，而且各自为战。

　　按照惠普公司的计划，在三级以下市场除了要增加代理商外，同时要净化渠道，规范渠道，再整合渠道，但这的确是件不容易的事情。张立强最早是整个河北区域的销售代表，现在只负责河北南部地区，可就是这河北南部区域就很复杂了，包括石家庄、沧州、衡水等。他一个人向下跑市场自然是很难兼顾，整天忙得不可开交。他说他可能很快就会成为一个城市销售代表，只负责石家庄，因为惠普公司将对市场进行进一步细分，每一个地区可能都将会拥有一个销售代表，把工作做得更为细致，也就可以避免出现像沧州这样的情况。

　　打自己熟悉的战争

　　“如果谁对你说他是某某地区的总代理，谁就是胡说八道。一听就知道是假的，他根本不是惠普的人。”经销商们这样总结惠普的渠道框架。

　　惠普没有省级区域总代理这个概念，除了全国性的几家大分销商，剩下的经销商都是惠普代理商，直接去大分销商那里拿货。

　　惠普认为把中国当成一个单一市场看是很危险的，因为无论是人口、面积还是发展情况来看，各地的状况和需求都有很大差别。2005年11月惠普把全国分销商变为八大区域分销管理，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理，区域总经理可以根据当地的具体情况选择产品和采取不同的渠道政策。这是一个扁平的管理模式，厂家、分销商和惠普专卖店，惠普专卖店的所有者也就是代理商本身。

　　渠道的变革是件很艰苦的事情，“惠普在中国的渠道调整，准备了很多年，做了长时间的研究，中间还经历了人事变动。大概从2001开始，一直到2006年下半年，我们才完成了第一级渠道的变革，从原来的全国分销商，变成现在的区域分销商。如果这个动脉没有打通，就不要谈其他的了。”孙振耀说，“我们这个模式，就是联想的模式。既然联想这样做取得了成功，我们就要学习。”

　　惠普坚持的是一种零售策略，努力拓展当地的零售店面，而与此同时大多数的国内品牌则恰恰相反，大都是找一个省级代理，然后由其来负责分销，卖到地市一级。惠普公司却没有选择跟随这种过去几年显得挺有效的方式，因为惠普原来没有这种传统，而现在要跟风培养这样的代理商可能要花很长一段时间。于是在三四级城市市场，惠普从产品设计开始遵循的就是完整的零售策略，而不像其他公司采用明确的渠道批发的策略。

　　零售策略和渠道批发策略有着很大不同。比如，渠道批发策略要为保证层层中间商的利润而制定价格体系。而惠普公司只是标了一个零售价格，这个价格包含了所有代理商的合理利润，甚至这中间多一个代理商都很难存在。“因为我们相信价格一旦定高的话，可能就会失去一部分客户。”张立强说，“同时就像超市卖洗发水那样制定全国统一零售价，也会减少渠道的不规范行为。”显然，惠普在这里也贯穿着其“以我为主，稳扎稳打”的想法。

　　惠普的零售渠道战略对惠普现在的目标是非常适用的，但是国内企业的渠道策略也有着自己的道理——当向更下一级的四五级市场渗透的时候，惠普今天的做法可能会遇到困难。

　　惠普零售店面的开店成本一般包括店租、 装修费用、人员费用、日常运营费用等等；店租要经销商自己承担，惠普公司根据经销商的经营程度会在店面的装修费用上予以支持，惠普的专卖店分钻石级、金牌级和注册级别，支持装修的，最起码也要是金牌级。人员工资自然是经销商自己承担。总之，惠普承担的主要是市场宣传费用和部分装修费用。

　　作为区域的中心城市，石家庄目前拥有18家专卖店，分属4家代理商。但要再往下走就遇到了现实的问题，它不像在江南和珠三角等经济发达地区，广东中山市的一个镇开一家专卖店就可以养活自己，但在河北的泊头市开一家专卖店就养活不了自己，因为在这样的四五级城市销量还远远不够，如果现在就贸然投入这么大资源的话，从经济上说，可能会得不偿失。

　　最近井陉县的一个商家刚刚找过张立强，想做惠普在当地的代理。张立强知道这暂时没戏。因为他根本做不出量，也就拿不到惠普的支持。惠普的原则是，如果经销商没办法让自己的投资有很合理的回报，自己也不会不负责任地表示支持。

　　面对这些问题，惠普也曾经在一些产品上试行过“核心代理商”制度，一些小的产品交给像邢凯这样的代理商来覆盖下面的区域，但都没给一个总代的名分。因为核心代理商的模式并不是全国规模、大张旗鼓的策略，发达一点的地区自然还是直接签专卖店，只有不发达地区才会用区域经销商覆盖下面的县级渠道。显然，惠普虽已露出了“长远来看县级市场铁定要做”的意图，但是现在它的首要任务还是拿下三级市场，并且是用自己的方式而不是跟着对手的模式跑。

　　企业在市场上的较量往往就像打仗一样，大家都希望能进入自己最熟悉的“战争轨道”，站在对自身有利的地方，用最熟悉的方法去打这场仗，而不是在对手占有优势的地方硬磕。对于惠普公司来说，要赢得这个巨大的增量市场，比竞争对手跑得更快的确不是明智的策略，它相信要比在已经证明的市场谁能经营得更好，谁能更充分地发挥自身优势。

　　对于惠普而言，它目前所做的就是强调在后台降低成本，把产品的利润作高的同时强调自身全线产品的组合优势。惠普的产品线长，而惠普的专卖店可以经营惠普公司的全线产品，从电脑到打印机、打印机耗材，甚至连纸张都有，除了利润互补，打印机对笔记本电脑和台式机销售的拉动作用不可小觑。同时，作为惠普的专卖店，除了店面渠道，做消费类产品外，还能经营惠普的商用产品，通过这些商用产品去经营一些行业客户，也是一条成长的路径。

　　在三到五级城市，惠普公司计划挑肥拣瘦，稳扎稳打，注重效果；惠普相信只要在那里有店面，一步一步向前走，没有大的闪失和差漏的话，都会有所斩获。在国内很多厂商都是粗放型经营的时候，惠普更倾向于一步一个脚印，而不是为了追赶而进行豪赌，它相信这是一条最适合自己的道路。

　　惠普用卡莉找到了战略，用赫德实现了战略与现实的对接。

　　惠普这几年

　　看着在石家庄市大街上喷绘着惠普广告穿梭行驶的公交车，很少有人能想到，这个小小的变化，其实和大洋彼岸一个叫卡莉·菲奥莉娜的人有着那么直接的关系。

　　2002年，时任惠普总裁的卡莉·菲奥莉娜在一片非议之中收购康柏公司，使惠普拥有了业界首屈一指的规模，获得了巨大的竞争优势。收购之后的惠普公司拥有了面向企业级市场、中小企业市场和消费市场的最广泛的产品线。卡莉坚信，未来的IT业务增长点在消费群体中，收购康柏奠定了惠普全面进入数字消费市场的基础。

　　事实证明了她的判断，2006年第四季度，惠普PC和 笔记本电脑出货量比上一年年劲增23.9%。消费类电脑产品收入增长19%。惠普IT消费市场发展迅猛，PC市场份额如期增长，在2006年第三季度就重返全球PC第一的宝座。

　　只不过这个胜利是由她的继任者马克·赫德(Mark Hurd)来完成的。惠普公司的董事会选择了坚定、强硬的卡莉引领公司完成了一次战略的变革，然后又将保证这个战略有效运营的使命交到了现任总裁马克·赫德的手中。虽然卡莉在她的自传《勇敢抉择》中将惠普董事会贬低得几乎一塌糊涂，但是回顾在几次CEO更迭中惠普董事会所起的关键作用，不由得让人在心里赞叹：这才是董事会应该做的事情。

　　马克·赫德的简历非常简单，以至于用两行字就可以概括：生于纽约市，48岁，曾就读于美国得克萨斯州贝勒大学，获得商科学位。1980年加盟NCR公司，并在2003年3月成为NCR的CEO。而公众对他的认知，也几乎用四个字就可以概括——成本杀手。纵观他上任之后的种种作为——裁员、合并数据中心、从纳斯达克退市，甚至核算办公室的租金，似乎都能一一印证这个判断，但事实上远不是那么简单。

　　随着惠普的重振雄风，有越来越多的惠普人开始反思当初对卡莉的看法。很多人开始感慨卡莉的远见和坚定，但是卡莉只给惠普指明了市场和客户，却没有解决最后一个问题——找到一个合适惠普公司现状，兼顾历史、组织、人员的运营模式。所以她在完成了自己的历史使命之后，惠普找到了实现其远见的“下一棒”。

　　商业往往如此，冷酷的正确决定永远比温情更重要。在卡莉为惠普公司完成了战略上的变革后，惠普的董事会也为自己找到了一位能有效完成这个战略的操盘高手。上任一个月后，赫德就宣布，惠普公司的战略非常正确，但我们现在要解决的是运营效率。

　　惠普公司的员工在感受到卡莉的激情后，再次见识了马克·赫德的直接。赫德2006年5月第二次来中国见北京员工的时候，讲的是过去一年惠普公司的市值、营业额、每个产品的市场份额、惠普公司接下来要采取哪些具体的措施，每个业务部门要做哪些调整，他在这一个会上用了70多个数字，很具体地讲了他对事情的看法和他打算要作的事情。这好像很合惠普公司员工的胃口，让他们觉得务实可信。他不再像卡莉那样激情澎湃地宣讲惠普公司的变化和策略，只讲那些好的事情，而避开那些让人沮丧的消息，而是像一名外科医生那样给惠普公司设计了一套细致的手术方案，然后拿起了锋利的手术刀。

　　2007年2月14日，惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀到美国参加了第一期“追求绩效的领导力”课程。这个培训课程由惠普全球CEO马克·赫德主导，有150人参加，全都是从惠普全球5000多名经理中挑选出的精英。对于这些经验丰富的管理老手来说，培训的主要内容并不复杂：惠普公司未来的方向是什么，每一个步骤要怎么做，要完成这些任务还要采取什么样的行动，可能会遇到什么样的困难。关于这些困难的问题他们可以马上问，并会马上得到回答。在孙振耀看来，这次培训最重要的是给与了他在这个变革的环境里所必须拥有的信心。在会后，赫德又专程请来了《执行力》的作者之一，前霍尼韦尔公司总裁拉里·博西迪做一个演讲和交流，再一次强化执行的重要性。

　　而他自己的言行也在不断强化执行的概念。去年，赫德到中国访问，问到孙振耀完成一年的销售任务有什么困难，孙振耀说首要的困难就是要再招200个销售，但是手上只有75个进人指标。赫德二话不说，拿起电话就打给相关负责人，询问在哪个环节出了问题，指标什么时候能够下来。结果在24小时之内，剩余的进人指标全部到位。这个故事不胫而走，以至于惠普员工在催别人进度的时候，总会补上一句：“这件事要马上做，你别等到马克给你打电话行吗？”

　　赫德经常有句话挂在嘴边：“好的公司抑或可以增加营业额，或者降低运营成本，但伟大的公司可以二者兼顾。”这话听着很复杂，但是赫德推进起来却可以举重若轻。例如削减成本从来就是件让很多人头疼的事情。在跨国公司传统的矩阵式管理模式下，行政管理和业务部门各司其职，要削减办公室面积和业务部门关系不大，很难获得实质上的支持。但是赫德对政策作了些许调整，把节省下的办公成本按照人数返还业务部门作为投入，人越多的部门获利越大。一下就把矩阵式管理中的横向联系加强，很顺利就把事情推下去了。

　　除了这些管理的细节，在赫德的领导下，消费市场对惠普公司的意义正在越来越重要，惠普公司正继续加大力度向消费类市场延伸，这可以被理解为对卡莉战略的一种发扬光大。但是向消费市场延伸对于惠普来说不仅仅是个市场的转变，更是一种基因和性格的转变，这其中需要变化的实在太多，以至于必然会遇到一系列问题。比如其在中国市场上体现出来的对细节本土化迫切需求，以及从市场宣传、渠道战略等一系列关键节点的同步转换等等。所以赫德上任前两年的重点是执行，2007年则是强调管理实践中的绩效管理，以便让恢宏但是缥缈的企业基因变化，成为一个可以掌控的、一步一个脚印的过程。

　　惠普身上正在发生的就是一个庞大企业如何获得羽化新生的标准案例，从卡莉带来新的战略，到找到赫德这样实现战略的人，现在，惠普正在解决最终的实践方法问题。对惠普公司来说，其核心是惠普之道和“消费化战略”——二者决定公司的方向，而接下来的无数琐碎的管理实践则决定惠普能多快达到目的。