[推荐]要问才有答！　没问题，才可能会出大问题！ (入选推荐日志，加10币)

纵横集－要问才有答！　没问题，才可能会出大问题！

（陈慧玲／外稿）

2008-7-31

以下的场景，可能很多人会认为是老生常谈，但不能否认的是，这样的状况却是一而再、再而三的重复发生。

有次听到公司总部的同事暴跳如雷对着电话大骂：「为什么不把标案条件问清楚？什么？问不到？为什么不找其它的管道问？啥？没有其它的管道？为什么这么大的案子只有一个窗口？What？以为有窗口就可以了？那为什么现在又问不到了？啊？又为什么现在出事了，才回头来搬救兵」？

原来，海外分公司为了争取政府大型标案，找上某家当地大型系统整合商合作竞标。在过程中，负责此项标案的菜鸟业务同事，每次去拜访系统整合商谈合作，对方都很有诚意的由大老板亲自出面接洽，一谈到合作内容，这位老板就口若悬河、滔滔不绝的说起，过去与政府采购部门往来的经验，对于与我们的合作更是充满信心，认为以我们公司的产品素质，再加上他们公司与政府采购体系的关系，争取这项标案简直是手到擒来。

这位业务同事一来因为初出茅芦，二来因为对方是系统整合商的大老板，他心想：「怎么样人家也懂得比我们多，很多事情他们一定会设想周到，好像也不必太担心。」所以，在洽谈合作的过程中，就一切都以系统整合商马首是瞻，对方怎么说、他就怎么做，就连去政府采购单位拜访时，也是只听不说，全由系统整合商主导。

等到要投标了，系统整合商开了个破天荒的超高投标金额，分公司主管看到标单内容觉得不妥，把那个菜鸟业务叫来问：「这个投标金额这么高，应该是高于当下的行情吧，怎么标得到案子啊？」被主管这样一问，这位业务同事支支吾吾的讲不出来，因为当初看到标单金额，他也觉得很怪，但想到对方是有经验的大老板，去质疑人家的专业好像不太好，但面对上司的质问，却又回答不出来，此时，突然灵光一闪，就对分公司主管说：「系统整合商的老板说，这次的竞争对手很少，开价不用开太低，以他们公司过去百战百胜的成绩来看，应该没问题的。」分公司主管听到这个答案，虽不满意，但却也可以接受，于是就大笔一挥签了字。

最后，整合商真的顺利得标了，但是，当分公司主管高高兴兴去贺喜时，才赫然发觉，为什么这个标案竞争对手这么少、又这么容易以高价得标，原来，这个标案交货条件多如牛毛也就算了，必交与约交的比重，不合理到了一个天方夜谭的地步，摆明的就是要得标公司随传随到，但却又不保证一定会买，而且验收条件与罚则不合理到了极点，后续要免费保证维修10年，怎么看，这个案子根本就做不下去，但若是整合商不签约废标，又要面临天文数字的罚款，整合商不会愿意独自承担，一定会要我们负责，这让分公司主管当场脸色发青，旁边的业务小菜鸟，更是早就吓到说不出话来，两个人只能先虚与委蛇一番，再急忙打电话回总公司讨救兵、请求裁示。

故事最后的结果，就是我所听到的，总部同事对着电话不断大声吼叫：「为什么？」其实，在这个故事中，最大的问题就在于，在过程中有太多该问却没有问的「为什么」，直到最后一刻、面临两难处境的时候才出现。细究其中，当然有很多执行细节需要检讨，但就如许多人都知道的「魔鬼藏在细节里」，要怎么把干扰公司正常营运决策判断的「魔鬼细节」厘清楚，却是许多人百思不得其解，却又问不出口的「问题」。但是，问题出在哪里？事实上，问题就出在「问题」上！

在产品公司经营国际市场的过程中，可能因为时间、距离的限制，也可能因为文化、社会背景的差异，都会让价值链上的信息流，传递效率大打折扣，但这样的问题，不见得是因为信息流传递过程出现堵塞，而是传递的信息本身就有问题。就像是人体内的血液循环系统一样，心脏功能没有问题、血管弹性没有问题、血管也没有阻塞，但若血液里的红血球，没有承载足够的氧气，那么，这个人还是会缺氧头晕，甚至可能因此晕倒而摔成脑震荡。

对于许多刚进入新市场的产品公司而言，对于信息的渴求度是很高的，常常出现的状况是「宁滥勿缺」，凸显的是以量取胜的信息渴求程度；但对于已经进入市场、对当地状况有一定掌握的产品公司而言，却是希望「宁缺勿滥」，重视的是以质取胜的信息质量要求。但不论是宁滥勿缺、或是宁缺勿滥，共同反映出的是公司对于有效信息的需求，而什么是有效的信息呢？有效信息，就是当公司真刀真枪的站到市场第一线时，足以帮助公司在关键时刻，做出关键决定的信息，这些信息绝不能只靠「想当然尔」、「道听途说」、或是「三人成虎」得来，而是懂也要问、不懂更要问，更要在关键时刻问关键问题，有时，1个好问题，比100个好答案更重要！

问题永远不嫌多　打破砂锅也要问到底！　

在国际市场价值链的过程中，因为越来越多的信息，让产品公司很难确定究竟哪些信息是对的、哪些信息是错的，所以，公司就必须要更认真思考如何辨别信息的质量，要如何厘清真正具有价值的有效信息，而要达到这样的目的，就是要懂得问「问题」，要很仔细的(Detail)、要抛开假设(Assume)的预设立场去问每一个问题。

也许有人会问：「拜托，问问题嘛，有那么难吗？」的确，问问题真的不难，但观察许多产品公司的信息流传递过程，却经常是不管三七二十一把信息丢上信息流传递的列车，当下一个环节取得信息时，就「想当然尔」的照单全收，当层层传递到下一个环节，「三人成虎」的状况就出现了。

不过，很多公司之所以会被单一的信息迷惑，而忘了要问后续的问题，常常都是因为被「吓」到了，因为，在信息传递的过程中，很多人老是会被先入为主的框架限制住，就是认为「本来就是这样」，所以就不敢问、不想问、也不愿意问，好像问这样的问题，感觉就是不专业、不上道、或是不礼貌。

但如那个菜鸟业务的例子，一看到对方是系统整合商的大老板，就认为对方经验多、资格老、讲的话就一定是对的，不能被挑战或质疑。其实，之所以要问问题，并不在于质疑、挑战对方，而是要让信息揭露的角度更为全面，而透过问问题的过程，也可以让对方了解，可能出现的争执点或疑虑为何，进而思考提供更完整的信息。

所谓的「心存怀疑，实事求是」，就是辨别信息质量的关键心态，产品公司价值链上的每个环节在接收与传送信息的同时，都应该要这样的心态，才不至于积非成是传递错误的信息，进而造成信息的错误判读，影响价值链的营运效率。

要能做到「心存怀疑，实事求是」，最重要的就是要抛开自我假设，不要以为对方是大老板就不能问，也不要以为对方是专家就一定什么都对。

整体来看，在信息流传递这件事上，光是血路畅通是不够的，更重要的是，要搞清楚血液里的红血球到底是带着氧气、还是足以致命的毒气，不论是从市场前方送过去、或是从市场后方送达的信息，没有所谓官大学问大、也没有所谓将在外君命有所不受的限制，就是要透过有效率的提问，更进一步辨别信息的质量。重点在于，该问的就一定要问，而且是要打破砂锅问到底，现在问得越多，将来就可能错得越少。

真的不会问问题吗？　那就建个题库吧！
　　
「问问题真的有这么难吗？」当然，随便乱问一通，绝不是一件难事，但是要能Detail的问问题，不带Assumption的问问题，说实在话，好像也不是那么容易。

有次，A同事忍不住问我：「在传递接收信息的过程中，我知道应该要有开放的心态，要抛开Assume的立场去问问题，但有时候只问了1、2个问题，就真的是气不过，因为那些海外据点的家伙就是喜欢满口胡诌，真的是不想继续讲下去。」另一个B同事也说：「我也有同样的问题，但我是『不好意思』继续问下去，因为我只是个小萝卜头，但每次都一直对海外总经理的说法提出问题，一付我好像很懂的样子，实在是很难问下去。」C同事跟着接话：「我也是耶，我每次看到外国人就觉得很难跟他们沟通，并不是英文讲得不好，而是他们每次看我的眼神，都让我觉得我是不是问了个蠢问题」。

这样的状况其实存在于许多公司内部、或是价值链的环节上，在针对所接收到的信息进行判读时，如果要向对方提出问题，好像总是有一种名不正言不顺的感觉，不知道该怎么问起，有时勉强问了1、2个问题，就无以为继了，不知道怎么继续问下去。

除此之外，虽然「纵横集」过去不断提到要有开放(Open)的心态，不要先入为主，也不要被分别心影响判断力，但在越来越复杂的国际市场业务经营过程中，其实，这些问题却还是有可能在不同的层面，影响着价值链运行的效率。因此，与其逐一修正这些心态，产品公司还不如主动建立起一套管理判读信息的机制，教大家怎么问问题。

产品公司可以透过设计建立类似问卷(Questionnaire)的方式，针对不同的信息流传递流程需要，提供不同的问卷题库，而且这样的问卷，必须随着实际市场或价值链的情况，改变进行修改。之所以要建立一份这样的问卷或是类似的机制，就是要让身处价值链上不同环节、不同职位阶级、不同背景资历的人，能够在一个共同的基础上，更清楚的逐一解读沟通信息的质量与内容，这其实就是一个SOP(标准作业流程)的概念。

如果公司具有类似的标准作业流程，因为是「有所本」，就可以大大降低那些「不想问」、「不好意思问」、「不知道该怎么问下去」的状况，而且，在进行信息判读沟通的时候，也才能真正落实所谓的「Nothing Personal」，完全就是照章做事，避免牵扯到个人的情绪好恶，减少单纯的人为判读误差。

许多产品公司在发展国际市场业务时，特别是同时面对许多不同文化、背景市场时，如果有这样的一套SOP存在，其实就可以避免许多「啊！印度人就是爱吹牛」，「巴西人就是爱画大饼」的迷思与误解，而可以真正实事求是的去厘清由市场最前方传递回来的信息。而同样的，透过这样1套SOP流程，也可以让产品公司内部的各个部门，对于其它部门或是海外据点的运作，有更多可以跟进(Follow)的依据，而不会无的放矢、或是不懂装懂。

像这样的SOP题库绝不是万年不变的，而是要不断调整的，因为，国际市场价值链一直在变动，题库也必须跟着调整。在每一次判读辨别信息的过程中，如果发现新的问题、或是不同信息判读的可能性，就可以将其纳入题库中。产品公司必须要了解的是，题库是可以不断被累积的，就像是产品开发过程中，研发团队编写工作日志一样，就是要记录公司产品开发过程中所累积的IP(Intellectual Property)，成为公司后续产品开发的重要基础。

建立管理判读信息机制中，要特别值得注意的是，在判读信息的过程中，如果发现过去没有遭遇过的问题，或许在当下没有答案，但不代表这个问题就是没有意义的，因为，这或许就可能是下一次出毛病的地方。

有次，就有某个海外据点团队向总部反应一个状况，但总部听完之后，完全是一个丈二金刚摸不着头脑的状况，因为这样的情形过去从没发生过，当然就没人把这当成一回事，但没想到，过没几个月，同样的情形居然连锁式的出现在好几个市场身上，当场让公司傻眼不知该如何应对。

除了要不断更新题库、发掘更多值得问、必须要问的问题以外，更重要的是，要把问完问题的结果累积起来，成为正式的文件信息，累积作为公司的数据库，这对于公司未来在管理判读信息流，将会有很大的帮助。

在过去的「纵横集」中，其实不断的提到要近观(Close Look)、要倾听(Listen)、要Open Mind，这些都是能够让价值链运作更为顺畅的主要关键，但除此之外，懂得问问题，其实是理顺价值链更进阶的关键。

因为，光是看、光是听，还是可能沦为「以管窥豹」或是「一知半解」，但如果，再加上问问题，其实就能够更清楚掌握完整的信息。但对于许多产品公司而言，特别是台湾公司，或许都能做到近观或是聆听，但是「问问题」却是另一种难以突破的心理障碍，这当然是有关于文化背景、利害关系、甚至是公司的管理风格。

所以，产品公司应该要在公司内部，建立起问问题的气氛与文化，要鼓励多问问题，屏除「找麻烦」、「就你问题最多」、「问题问多了，不是显得自己很笨」的心理障碍，营造出「问」与「被问」的文化。而要建立鼓励问问题的文化，老板就要以身作则，而不是嘴巴上说说而已。许多公司每次一开会，老板一问：「有没有问题？」整个会议室的空气就像是顿时冰封凝结般的安静，从头到尾就只有老板一个人讲个不停，但如果老板可以带头塑造出鼓励发问的气氛，状况就会有所不同，面对有人发问，老板就是要正面回答问题，不要躲躲闪闪，更不要因为觉得问题太没水平而大发脾气，让「问问题」这件事变成良性正面的公司价值。

整体来看，产品公司要了解的是，在信息流传递的过程中，面对庞杂大量的信息，必须要有能力辨别管理信息的质量，「问问题」就是辨别信息质量的关键，而就算同样的问题被问了100次，也可能代表100个不同的意义与判读，许多问题，如果不问，永远都不会有答案，而如果真的没有问题可问，反而应该要担心，是不是很快就要出现大问题！

(本文由曹安邦口述，记者陈慧玲整理撰写，读者若对文章内容或对相关议题需进一步讨论交流，欢迎来信至irene.chen@digitimes.com信箱发表高见。)

曹安邦，现任友讯科技执行长兼总经理。

　我顶！

推荐到鲜果：查阅更多相关主题的帖子: KM常用实践 KM

下一篇：[转帖]企业级搜索会窜出第二个Google吗？

上一篇：[原创]KM实践者说：个人知识管理（1）

收藏 |阅读(1316) | 快速回复(5) | 回复(5) | 查看KM实践者的个人档案