导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
搜索
搜索km_practicer的博客：

标题正文标题+正文
我的速写集
好图收藏
过好每一天
朋友的金玉良言
知识管理研究院
2018-1-16 10:23

木每子
2013-6-8 15:22
全面，学习！
jdyb
2013-5-22 16:40

jqk7
2013-3-21 23:44

fangthomas
2012-12-24 15:25
好东西，谢谢啊
管理探索者
2012-7-19 11:29
……
maggerys
2012-3-14 16:47

itlangqun
2012-2-19 11:41
关注中.....
baochneg.chen
2011-10-8 8:59

学然后知不足
2011-9-23 7:58

博客信息
  • 创建：2006/8/3
  • 文章：387
  • 评论：2106
  • 访问：2698950
  •  
营地日记

2007-3-5 17:50 | [转帖]用左手动动鼠标

用左手动动鼠标
　　对于很多常用电脑的人来说，似乎一打开电脑，鼠标就会“黏”上我们的右手（以下均是针对有右手使用习惯的人来说）。不过，近来，一些专家建议，适当换左手使用鼠标，是缓解“鼠标手”的好办法。英国一项研究也证明，经常换手使用鼠标，还能提高人的智商。
　　　北京协和医院神经外科主任王任直表示，上班族长时间使用鼠标，手腕要承受密集、反复、过度的活动，使贯穿手掌部的经络受到压迫，进而导致食指、中指关节疼痛，拇指肌肉无力等症状，即人们常说的“鼠标手”。要想缓解这些症状，一来要养成良好的用手习惯，如连续使用鼠标半小时左右，就做做手部放松活动；二来尝试变换输入方式，用写字板代替键盘输入，或偶尔换用左手挪动鼠标，以缓解单个手腕的压力。比如，看网页、收邮件时用左手，忙的时候再换回右手，这样，既休息了右手也锻炼了左手。不过，这种情况……
编辑 | 阅读全文(3601) | 回复(1),KM实践者 发表于 2007-3-5 17:50

2006-12-4 17:31 | [推荐]西门子：创新是怎样组织出来的

西门子：创新是怎样组织出来的
  
作者：CLAIRE LIU 来源：   世界经理人网站
  　　小王是西门子的一名设计师，同其他员工一样，有过一个印象深刻的经历。新加盟公司时，他与大家最重要的一节培训课就是观看一部别出心裁的电影——影片以科幻故事的形式穿越时空，回到西门子创业的最初。当中有一幕：1840年，维尔纳·西门子先生是一名普通的军官，因为参与一次斗殴而被监禁。但即使蹲在牢房冰冷潮湿的地板上，仍在痴迷地捣鼓着他心爱的小发明。监禁期间的“地下研究”竟然让他发明了电镀镀银和镀金技术。创业之初西门子先生播下的创新火种，在日后一个多世纪里仍不断地照亮世人的眼睛。
　　150多年来，西门子几乎成了科技创新的代名词，在它创新的纪念碑上镌刻着像指针式电报机、发电机、第一辆电力……
编辑 | 阅读全文(6972) | 回复(5),KM实践者 发表于 2006-12-4 17:31

2006-11-28 19:16 | 组织3.0：无边界的美丽

组织3.0：无边界的美丽

《当代经理人》
 
　　综 述
　　跨越组织的边界
　　很多组织的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？
　　边界的双刃剑
　　事实上，在那些刚刚成立、规模较小的组织中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或组织级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。
　　随着组织的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。整个企业决策涉及的人也越来越少。
　　“组织边界”，必要而又自然地产生了。它们就像地板、天……
编辑 | 阅读全文(5223) | 回复(6),KM实践者 发表于 2006-11-28 19:16

2006-11-13 17:45 | [转帖]谁来拍板?摘自《哈佛商业评论》2006年2月

谁来拍板?摘自《哈佛商业评论》2006年2月
    作者：保罗?罗杰斯（Paul Rogers）玛西娅?布伦科（Marcia Blenko）
        你能想象吗？即便是在一些因为决断能力出众而备受尊崇的公司里，人们对于由谁来负责做哪些决策也可能是一头雾水。而如果决策角色及职责模糊不清，那么决策就有可能被卡在某个瓶颈中，整个决策流程就会不畅，甚至陷于停滞。这时，无论你在哪个行业，也无论你的公司规模有多大、名气有多响、你的战略有多高明，整个组织的绩效都会受到威胁。
        本文作者通过对350个跨国公司的调查研究发现，导致决策流程不畅现象的瓶颈通常有4个。第一个瓶颈是全球决策与本地决策相抵触造成的，英美烟草公司的……
编辑 | 阅读全文(4998) | 回复(3),KM实践者 发表于 2006-11-13 17:45
(共 4 条) 上一页 1 下一页翻页至

仅列出标题
最近访问