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2016/12/21 11:37:24

[原创]组织执行力与员工执行力哪个更重要?

      有些企业的高层领导一说到业绩提升或者员工的管理问题就会说员工的执行力不强,于是有的领导会不断地要求员工,有的领导会请培训机构来做一些“执行力”主题的培训,以此期望员工的执行力会得到提高。但结果往往并非如此。
      如果企业的领导者只把执行力问题归咎于员工层面,则没看到领导者自己的问题,也没看到组织能力和系统能力的建设问题。固然优秀的员工是有自我执行力的,但员工的执行力是与领导者的执行力有关的,而领导者执行力的高低不仅体现在员工执行力的高低上,更重要的是领导者是否有能力使组织从上至下建立一致的执行力,而这就需要领导者组织建立和落实推动企业建立有效的执行系统。只有这样,企业才会有效地将战略落实为行动,进而产生预期的结果,而非把战略的落实寄托在“个人”或“能人”身上。
      这个执行系统有如下特点:
      第一,它是从“战略目标”出发,再到“结果输出”的过程。包括了“战略-目标-计划/行动策略及措施-激励与承诺-过程管理-总结与评估-结果兑现”的全过程。
      第二,它是一个循环运行并不断螺旋上升的过程。
      第三,它是一个统一公司的总经理、高级经理与管理人员的思想共识并转化为一致行动的平台,使得公司产生由上至下一致的执行力。
      第四,它包括了若干的运营与管理工具与工作方法,使得企业内部形成统一的工作方式和工作语言,提升工作效率,降低沟通成本。
      第五,它的运营包括对“事” 的管控,也包括对“人/团队”的领导。
      第六,它既是一个既定战略与行动策略的执行过程,也是一个即时发现与反馈问题,及时了解客户需求的动态过程。
      第七,这个系统可以规避个人随性、随意的领导方式。
      当然,要建立这样的执行系统,企业的领导层必须有清晰的思路,有耐心,克服自身领导风格的弱点,否则会虎头蛇尾,回归原有的管理常态。
      如何建立这样的执行系统呢?建议企业的领导者先看一看GE的业务管理系统,从中就可以理解到企业执行系统建立的思想和精髓。虽然GE是跨国集团,但其管理思想、理念与做事的逻辑是值得学习的。
 
      附:GE业务管理系统(GE Operating System)-如何有效地将战略落实为行动?如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长呢?
      GE业务管理系统:
      第一季度:
      全球运营经理大会(BOCA):新举措和新战略的实施启动
      1月份,召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(Operation Manager)会议”,会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单,宣布启动新一年的战略实施计划。
      2月份,公司上下全力实施新战略。
      3月份,公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层),这是每季度末都要召开的公司级业务质询会,第一季度的主要内容是检查和反馈顾客和市场反应,发现问题并检查实施战略所需的资源是否足够。
       第二季度:
       C阶段:检查实施进度和效果
       4月份,公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”,询问他们是否感受到重大举措的实施,他们的客户对此有什么反应,实施过程的资源支持状况,内部沟通是否通畅。 
      5月份开始,GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核,主要内容包括:(一)业绩。(二)对人才使用是否做到人尽其才?员工对目标承诺的程度如何?(三)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰),并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。 
      6月份的公司执行官会议,主要重点是总结战略实施中的优秀经验,质询实施过程的领导能力,评估达成目标的可能性,解决出现的问题,并改善和优化新的达成目标行动措施。
      第三季度:
      S1战略规划阶段:提出新举措 
      S1会议在GE也称为战略会议,这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境,讨论总体的财务回报状况,提出新举措或新战略,并对实施中所需要的资源做出分析。S1会议阶段从7月份开始,8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流,进行市场调查,搜集市场信息与客户需求,提倡创造性的建议和有针对性的方案。 
      9月份的第三季度公司执行官会议,主要议题是三个:第一,提出下一年优秀表现的标准和初步规划目标、方向;第二,学习其他公司的优秀经验;第三,总结重大实施措施中的优秀经验,全力以赴冲刺战略目标。
      第四季度:
      S2运营计划阶段:落实新举措
      S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划,这一阶段从10月份开始,GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议,主要讨论三个问题:(1)下一年度运营计划的重点;(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处;(3)所有业务部门的对话:我们在上一年的经验中得到哪些启示? 
      11月份,要求所有业务领导提出详细运营计划,包括希望达到的目标,每个业务部门的业务计划。 
      12月份,这是年底的公司执行官会议,主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程,并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
      GE把公司的所有业务流程用1~12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩,有明确的规定。GE业务管理系统是可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的思想转化为行动的平台。 
       GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统,可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
       这一系统真正伟大的地方,在于其内在的四大机理:
       第一: “用脑子打仗”。真正优秀的企业,一定能够使它的员工1+1>2,GE的业务管理系统,从每年的7月份,就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划,甚至鼓励“不着边际”的狂想,比如兼并对手,垄断市场之类,目的在于使每个员工懂得,“用脑子”是打仗最基本的,也是最有效的武器。由此,你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力(walkout)”,因为有了GE这套系统,公司内外的任何优秀实践和经验,最终都会转化为GE的利润。 
       第二: “层次分明,各就各位,收放自如”。在这一套系统中,公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”,比如总公司的高层职责,就清楚地定位于三点:一、分配财务资源;二、分配人力资源;三、总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”,比如总公司在平常放权让各业务单位经营,但通过每个季度末的“CEO会议”,通过C会议的考核机制,则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。 
      第三, “制度化,法治化管理平台”。在这一套系统中,业绩考核是通过两个方面来进行的:第一个方面是对事不对人的事前考核,这主要是针对年末制定的业务计划,在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询,通过差距对比提出改进意见,保证公司各业务部门业绩的顺利完成;第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中,涉及对人考核的C阶段是最长的阶段,几乎从1月到12月,内容既涉及业务考察,同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。 
      第四,科学严明的奖罚措施。在GE,每个人的发展都要有明确的计划,公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通,同时有一套严明的人力资源框架,比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标,前列,明星优者多重奖励,末尾劣者无情淘汰。
 注:年末新课程《指针:新商业生态下战略梳理与经营规划制定咨询式培训或工作坊》(暨企业执行系统建设)


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