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2012/6/13 12:03:28

[原创]程晓华 评《减不减库存》 (入选推荐日志,加10币)

 

编者按:受《商界评论》刘登老师的邀请,我对以下案例做了评论,大家可以先看这个案例,然后下面是我写的评论。

程晓华

 

生产部要减库存,降成本;销售部要增库存,促营销。大家都有理,老板怎么办?

减不减库存

案例提供:梁飞,深圳金海湾企业管理咨询公司合伙人

为了增减库存的问题,这已经不知道是一个月里开的第几个会了。

一如既往的争吵、没有结果。争吵的焦点,就是库存到底应该增加,还是减少。以往,当销售部要求增加库存的时候,公司就增加库存;当生产部要求减少库存的时候,公司就减少库存。而作为老板的李威,一直没有想好,公司的库存应该定在一个什么样的比例才算合适?

李威是天山音响公司的创始人之一,也是公司总经理。经过二十年发展,从一家小企业成为国内知名音响企业,其中最重要的因素,在于公司从外部企业引进了一批研发、营销、生产方面的精英人物。营销副总张云飞和生产副总唐冲就是其中的佼佼者——可以这么说,公司在三年内营业额翻了两番,如果没有张、唐二人,是不可能完成的。

可是在库存问题上,两个人的矛盾,也是不可调和的。

 

两边都有理

正所谓“屁股指挥脑袋”,张云飞负责销售部门,当然是希望扩大库存,无论客户要什么货,都能马上交货,无形中就比竞争对手多了竞争优势;而唐冲负责生产部门,必然关注库存量的增加,他多年来一直坚持“零库存”生产理念,和销售部冲突强烈,简直没有可以调和的余地。时间一长,矛盾越来越突出。

李威自己也很苦恼,这么多年过来了,还真没想过库存要不要控制,控制到多少量的问题。但问题摆到桌面来了,肯定是要做出决策的。面对张、唐这样的强势人物,打“马虎眼”、“和稀泥”必定会寒了二人的心。

其实,唐冲早就向李威诉过苦了。

“现在公司每月增加几百万的库存,我看着心急啊。”唐冲诉苦道,“张总想增加公司销售额的心情我能理解,可真的要增加库存才能解决问题吗?原来公司的交期是要25天,经过这两年工艺改进,引进了两条新设备线,如果不是特别大的订单,我们交期从来不会大于20天的,这已经是在同行业里的最高水平了。我相信这一点,在与其他同行竞争的时候,就已经是最大的竞争优势了。”唐冲又说,“像丰田、联想、戴尔、海尔等大公司,他们都已经做到了零库存。我们公司相对较小,零库存目前还做不到,但减少库存、增加现金流通速度,还是能做到的。”

唐冲所说,正与李威前不久在一次总裁培训班上听到的生产指导思想不谋而合,而且他觉得也颇有道理。的确,现在公司的库存数量也太大了,几乎是前三年的几倍了。

要不,跟张云飞商量一下,把库存降下来?

正思考着,会议室门响了,李威一听,就知道张云飞来了。

他当然是冲库存的事来的,李威让他开门见山。

“唐总的谨慎态度肯定是好的,也是为了公司着想,为了降低公司风险,这点我很赞同。”张云飞的态度还是不错,“不过,唐总一直是负责生产方面,他对销售这一块不太了解啊。”

“怎么说?”李威有点好奇了。

“其实我要求公司增加的库存,根本就不存在着什么风险!”张云飞说,“难道您没注意到,增加的库存其实主要是六七个品种,而我们销售部门做过市场调研,这几个品种目前是供不应求的,所以根本就不存在会成为死库存的可能性啊。”

李威问了句:“唐总也说了,自从公司提高了生产工艺,我们绝对可以在20天内交货。他看了同行几个大公司的交期时间,一般来说都要25天以上。也就是说,基本上不存在因为没有库存而影响销售的情况。”

张云飞的脸一下子苦了起来:“唐总对市场情况不了解啊,因为没有库存而影响销售的情况,他根本就不知道。我们销售员已经反映过很多次了,现在很多室外表演的,对交期要求一般是一个星期以内,人家一听要20天,根本就不理了,直接向别的有存货的厂家订货。这个亏我们可是吃得多了!”

“不过我的们库存也的确不少,现在的库存是三年前的几倍了。”李威提出自己的疑问。

“李总,话可不能这么算。”张云飞说,“没有这么多库存,销售额是怎么做上来的?这些库存都是畅销货,都是能直接变成钱的。只要查一下我们的库存周转率就可以看到,虽然库存增加了,但库存周转率也提高了,这就说明,这些库存是能创造效益的。现在的市场竞争太激烈了,不进则退,我们必须牢牢地占领住市场,把其他竞争对手挤出去,才能在这个行业里占有一席之地!”

“嗯。你说的也有道理。我再想想吧。”李威的脑子又混沌了,他不想在这种混沌状态下做出决策。

 

从财务和考核的角度来考虑

李威想了一会儿,决定去找一个重要的人。他马上站起身来,向着财务部走去。

财务部一直是由向天业当家,做过几家外企的财务总监。在他的操持下,财务部这几年的工作一直有声有色,财务分析、财务报告一直做得很好,在很多重大决策上,他能提供很多中立的意见。

转眼间,李威就坐在了向天业的办公桌前。

“其实他们双方都有道理,不能说谁对谁错。不过,李总,你有没有注意到一个问题?”向天业说。

“什么问题?”李威想不出自己忽略了什么。

“考核问题。”向天业说,“其实两人是没有直接冲突的,增加库存对唐总来说还有个好处,就是避免销售部的人老是跟在他屁股后面催货。但是,我们在年初设计考核方案的时候,就直接制造矛盾了:我们要考核唐总的库存周转率。”

“考核库存周转率怎么了?”李威还是没听明白,“库存周转率不是在一直上升吗?”

“关键是我们年初给唐总的考核指标有点高了,而且,这个考核权重占了20%!如果完不成,对唐总年终奖的影响太大了。”向天业分析道,“如果还是按照前年的库存情况,以唐总的能力,他还是能完成这个考核指标的。但自从去年底以来,张总强力要求增加库存,这就给了唐总很大的压力了。我看了一下前几个月的财务指标,再这样下去,唐总几个跟库存有关的指标都不一定能够完成。”

李威恍然大悟,“我回头就跟人力资源部那边商量一下,动态调整库存周转率考核,那不就成了?”

“对于唐总那边的问题是可以解决了,张总不是一直信誓旦旦说消化这个库存没问题吗?我们可以直接把这个库存指标也作为张总的考核指标。”向天业说。

“有道理。”李威笑了起来,“那问题就解决了?”他顿时感到一身轻松。

“没这么简单。”向天业又说,“张总跟唐总的冲突问题是解决了,但库存问题本身并没有解决。我们还是要定一个库存指标出来,把公司的库存控制在一个合理的量上。”

“你认为我们的库存应该如何控制呢?”李威问道,他知道向天业必有答案。

“如果从财务角度来看,我建议我们拥有一个稳健的财务体系。”向天业打开电脑上一个图表,展示给李威:“李总您看,我们的库存增加,销售额增加,这是事实。但我们要看到,库存的增加速度比销售的增加速度快多了,这些库存放着都是钱哪,公司现金流已经受到极大的影响。再说,这些型号的音响现在是受欢迎,但音响器材功能及外观的更新换代速度也很快。从这个角度来考虑,如果我们的存货不流行了,直接就是一堆废铁,打折出售也未必会有人要!我们只能算是中型企业,这个风险承担不起的。”

李威一下子又沉默了。现在看来,库存增加的现象必须得到改变,问题是,具体要怎么操作呢?

 

什么是安全库存

李威决定把这个问题交给一位专家来解决。

两个小时后,李威出现在一家咖啡馆内,坐他对面的,是有名的咨询专家郑通。

两年前,郑通带队为天山音响做战略咨询,帮助公司取得很大的发展,两家合作一直非常愉快。

此刻,郑通正仔细看着李威带过来的销售、生产、研发、财务等报表。郑通把所有的报表看了三四次,抬起头来很坚定的说:“这个库存还是得减,这样才能降低风险,提高效益。”

“那你还是赞同生产部唐总的意见了?”李威问道。

“也不全是。”郑通摇了摇头,“减库存要得法。像唐总那样一味追求低库存,在你们这个行业,的确会给销售带来很大压力。”

“愿闻其详!”李威知道郑通不是一个和稀泥的人,他的意见,必定不是唐、张二人意见的折衷,往往视野更开阔。

“从报表上来说,有短期、长期两种策略。”郑通分析道,“从短期来看,仓库里现在还有好几百万积压两年以上的库存,马上清掉,要么低价出售,低于成本也无所谓;要么拆了重新组装新款的音响。这样做,从账面上看是亏了,但实际上是赚了。”

李威点点头。这个道理一说他便能想明白,积压的库存,账面上值不少钱,其实只是一堆死物,再过一两年就只能卖废铁了。但如果现在痛下决心,把积压库存给清理掉,将其换成现金流通起来,对公司只有好处,没有坏处。

“从长期来看,公司其实缺少一个有效的库存管理模式,我简要说一下安全库存的问题吧。”

“首先,销售部要做出一个可靠的市场需求预测。张总要求提高某类产品的库存,不能他说多少便是多少,他得拿出数据来。”

“其次,生产部必须对产品的种类和交期有充分的了解,这一点,唐总和张总必须建立一个有效的沟通机制,只有双方沟通好,才能避免搞销售的不关注生产状况、管生产的不了解市场销路。”

“再次,对张总、唐总提出的库存结构,财务要做财务分析,对持货成本、缺货成本进行充分了解,做出合理的评价。如果确实持有成本过高的,那库存便得削减。销售提出库存、生产补充数据、财务确认库存,这样三方确定下来的,才是比较合理的安全库存。到时候,公司的库存要不要减,就一目了然了。”

“最后,研发部也要参与进来。在每推出一个新产品之前,必须把之前的产品尤其是性能相近产品的库存给降下来,这样才不会造成冲击,不会产生商品积压或降价方面的损失。”

郑通又对每一个要点解释了一番,说了一个小时,李威终于能放下心中的那块大石头了。他端起手上的咖啡,喝了一大口,说:“这是我喝过的有史以来最好喝的咖啡了!”

 

【编辑 刘 登】

                                                        E-mail:ld@chinacbr.com

评《减不减库存》

程晓华

2012-4-16

       减不减库存?这是一个很有意思的现象,也是大多数制造业经常看到的“正常”现象。

       大多数情况下,做销售的都喜欢库存,因为这样他们的日子会过的比较舒服,不太需要担心因为缺货而丢单。这可以理解,尽管不可以接受。另外,案例中提到,库存周转率的考核是放在负责生产的唐总身上,这也是个很有意思的现象,因为通常搞生产的人,也喜欢库存,正如案例中所讲,有库存可以“避免销售部的人老是跟在他屁股后面催货”。一般公司的库存周转率的负责人是供应链总监、副总裁,而不是生产部负责人,当然,库存周转率最终的负责人肯定是公司的老总,也就是本案例中的李总。

       负责生产的唐总看起来是明白一些关于库存的道理,尽管他的认识也是非常的肤浅 – 这世界上其实根本不存在所谓的“零库存”,丰田、联想、戴尔、海尔等企业也从来没有做到过零库存,只有相对合理的库存,而根本就不存在所谓零库存。盲目地追求所谓的零库存,企业就会走向另一个极端,这可能也是负责销售的张总对唐总有意见的原因 – 估计是吃过唐总的亏,所谓一着被蛇咬,十年怕井绳。但案例中并没有提到另外一个重要的指标,OTD-及时交货率。正常情况下,考核生产或者供应链管理的第一个指标就应该是OTD。没有OTD,空谈库存或者库存周转率是毫无意义的,因为道理很简单,及时交货率与库存周转率是对立统一的 – 如果你不能及时出货,你的库存肯定降不下来,回过头来,如果你没有合适的库存策略,你一定不能保证及时出货。本案例并没有提到这些数据,负责销售的张总也只是说了一些因为库存而丢单的可能性,如此而已,所以张总跟唐总的争论实际上是毫无意义的 – 没有数据的争论就是扯淡。

       案例中提到产品(音响)的交期原先是25天,现在经过工艺改进,变成了20天,这个似乎不是很清楚 – 这仅仅是生产的周期,还是包括了原材料的采购周期?如果仅仅是生产的交期,似乎有点说不过去 – 做什么产品还需要20多天? 组装一架飞机也不过几个周的时间,更何况是音响产品?特种音响?不得而知,但20天生产周期肯定是说不过去。但如果这个20天还包括采购周期,这就更加不合理了,一般电子物料的采购周期,随随便便的一个电容、电阻,也至少几个周的采购提前期,更不用说那些电路板、半导体器件了。所以,这个所谓的20天的交期无论从哪方面讲,都是没有道理的。这就是我前面提到的,让生产副总背负库存周转率的指标是很有意思的一个现象 – 库存不仅仅是指成品库存,而且包括原材料、半成品库存等等,而所有的库存都存在一个策略问题 – 如果你有合理的原材料、半成品、成品库存策略,你只是组装生产的话,你怎么还需要20天呢?!而唐总认为,“在行业里面是如果不是特别大的订单,我们交期从来不会大于20天的,这已经是在同行业里的最高水平了。我相信这一点,在与其他同行竞争的时候,就已经是最大的竞争优势了。”,这个也可能是唐总的猜测而已 – 负责销售的张总并没有因为这个而满足,当然也没有反驳 – 这个20天的交期到底是否可以接受?

       案例中,李总说我们“现在的库存是三年前的几倍了”,这个话很不科学。而看起来负责销售的张总反而比较明白,“虽然库存增加了,但库存周转率也提高了”,这话说的有水平 – 库存的多少是相对销售而言的,通常情况下,销售越大,库存可能越高。但这个案例的问题就在这里 – 财务的向总又说“库存的增加速度比销售的增加速度快多了”! 如果是这样的话,那么,随着销售的增加,库存在增加,但库存周转率,做为一个系数来讲,应该是下降才对,而不可能是像销售的张总说的,库存周转率还在提高。这是这个案例自相矛盾的地方,或者说这里面的张总、李总、唐总、向总都没有真正地掌握实际数据,大家都是在瞎猜测。

关于李总跟财务的向总的谈话,那更是无稽之谈了!- “关键是我们年初给唐总的考核指标有点高了,而且,这个考核权重占了20%!如果完不成,对唐总年终奖的影响太大了。”向天业分析道,“如果还是按照前年的库存情况,以唐总的能力,他还是能完成这个考核指标的。但自从去年底以来,张总强力要求增加库存,这就给了唐总很大的压力了。我看了一下前几个月的财务指标,再这样下去,唐总几个跟库存有关的指标都不一定能够完成。” – 第一, 前面提过,库存周转率不能光考核负责生产的张总,而应该是整个公司的指标;第二, 库存周转率占20%的权重其实并不是很高,30、40也不过分;第三,张总要增加库存,唐总完全可以不去管他!我负责生产、供应链,我只要保证你达到一定的及时交货率,譬如99%,你个做销售的,你有什么权利干涉我的库存有多少?!这是完全没有道理的。但向总提到,用库存来考核销售的张总,这是很有道理的,但是永远不要指望搞销售的来帮你降低库存 – 用库存持有成本去考核销售,至少做为销售考核指标的一部分,这是必须的。

从李总跟那个所谓的顾问的谈话中,我们不难发现,那个所谓的专家也纯粹是个半吊子 !他说的有道理的地方是,你的死库存必须及时清理,否则将来就是一堆废铁,这个是绝对正确的;至于专家提到的张总与唐总要加强沟通,这也是对的,沟通无限嘛,这都是废话。但他提到让张总搞出一个所谓的“可靠的市场需求预测“,这就是扯淡了!如果张总真有那个本事,他也就不需要担心唐总的库存问题了 – 预测”可靠“,库存就”可靠“,而库存“可靠”,你怎么还会有死库存呢?!显而易见的胡说八道嘛!道理很简单,如同这世界上根本就不存在“零库存”一样,这世界上根本就不存在所谓的“可靠的预测”。如同富士康的郭台铭先生讲的“天才只有天上有”一样,这地上怎么可能有“天才”呢?!而没有天才,也就没有所谓的可靠的预测。

至于“专家”讲的所谓的合理的安全库存,那就更是瞎扯了 – 安全库存从来就是不安全的! 这世界上压根儿就没有什么所谓的”安全“的”库存“。需求与供应链管理,玩的就是风险,如果一个安全库存就可以解决问题的话,那搞供应链的人岂不是就都失业了?!衡量库存水平的高低,其实很简单,OTD-及时交货率,ITO-库存周转率,E & O,呆滞库存的比例,如此而已。至于说如何设立合理的库存策略,这个就要去具体问题具体分析了,但判断产品生命周期,分析产品的订单行为,结合供应商的及时交货率、供应的灵活度等等,才可能设置出一个比较合理的库存策略,而且这个库存策略是动态的,并非一成不变。案例里面的专家很明显在供应链管理方面是个无知者,至于李总,他的无知则是很正常的,企业家嘛,无知无畏,才能成就事业 – 但很明显,在供应链这个问题上,李总是被骗了。

作者 程晓华 先生,《制造业库存控制技巧》- 中国物资出版社、CMO-首席物料官》- 网路职场小说作者,自95年开始,一直在大宇重工、IBM、Flextronics等外企制造业从事集成供应链管理与库存控制工作,15年工厂工作经验,4年管理咨询与培训经历。邮件:johnchengbj@chengito.com MSN: johnchengbj@live.cn  博客: www.chengito.com

 



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评论


发布者 裤袋
2012/6/15 1:06:23


写案例的目的估计就是为了表明咨询的高明吧。
没有数据的争论是扯淡,没有数据的咨询更是扯淡。
那杯咖啡不是“这是我喝过的有史以来最好喝的咖啡了”,而是让李总更加迷失毒药。
库存问题真的就如顾问所讲的那样简单?安全库存管理在库存管理技术上早已经是最原始的一种方法了,至于沟通,那是万金油。

发布者 ESXERP
2012/6/15 7:17:00


《减不减库存》写得很动人!除了总经理不够聪明之外,接着出场的一个比一个聪明。
生产负责人唐冲他要追求“零库存”,继而让他的考核指标“库存周转率”足够安全;
销售负责人张云飞要追求销售量,并以增加库存能提升“库存周转率”来忽悠唐冲;
事不关己的财务负责人向天业,找出了问题所在,并提出了稳健的财务体系的建议;
“外来和尚”、有名的咨询专家郑通给了总经理一杯他有史以来喝过的最好喝的咖啡---终于能放下心中的那块大石头了。
那么,拿企业的全局性指标“库存周转率”来考核一个生产负责人是否合理?看来机械或教条地对待一些管理指标,也不是个事。

发布者 SOFTZD
2012/6/15 17:37:33


销售预测是企业计划的笼头,,因为销售计划不准,销售部门才要求更多的存货准备。但增加多少需要斟酌,底线是不能缺货,宗旨是减少资金占用。

发布者 yanglb
2012/6/16 8:20:43


当初是怎么制定考核指标的,肯定有当初的考虑;现在所碰到的,也是受到当初的决策的影响。对于考核指标制定这个工作来说,现在需要的是一个平稳过渡的方案;重要的是对于企业利益与个人利益之间的分配关系来说,是否仍然得有一个更长远一点的考虑。考核指标体系是否合理,这又是新一轮工作的起点了;作为一个企业的发展,是否也可以站到一个新的起点上呢?

发布者 pctcn
2012/6/17 9:41:29


可以参考基于TOC的供应链解决方案,如何因应供应链的不确定性:
以TOC配销解决方案解套啤酒游戏的牛鞭效应_游戏报告http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1583569.html
基于TOC的存货补给机制(TOCR)_动态缓冲管理(DBM)
http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1590447.html

发布者 极普TOC
2012/6/19 8:27:51



发布者 tokina
2012/6/19 17:58:22


值得学习。

发布者 manjohuang
2012/6/20 23:33:53



发布者 kevincai1979
2012/6/27 14:44:41


OTD-及时交货率,ITO-库存周转率,E & O,呆滞库存的比例。这3个指标比较经典!

发布者 brother_hu
2012/11/4 17:43:14


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