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2010/7/16 11:15:33

浅议我国连锁零售企业的配送管理

 

[摘要] 我国连锁零售企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段,现行的配送方式也相对落后,这为我国连锁零售企业的发展造成了巨大障碍。配送能力的强弱直接决定着连锁零售企业的经营成本高低,影响企业赢利的能力。实践证明,连锁经营的发展离不开物流配送,合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现,能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心,关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。连锁经营企业应该在企业经营中建立完整、完善的物流体系,包括物流战略、物流技术和物流人才;配送中心的建设应由制造企业、批发或分销企业、第三方物流企业和零售企业共同分担,为流通渠道和零售企业、特别是连锁经营零售企业提供服务。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。

 

 [关键词]连锁零售业; 物流外包; 沟通不畅; 信息共享; 战略合作

 

一、我国连锁零售业物流配送的现状

(一)连锁零售业对物流的需求越来越高

连锁零售业由于经营规模不断扩大,需要在大中城市向周边区域拓展门店;特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展,也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。

(二)优势连锁超市企业物流配送稳步发展

上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司,是国内第一家上市的超市连锁零售企业,先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势,成为华联超常规发展的重要保证。

目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心,经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设,物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。

(三)百货业态跃跃欲试

由于业态的特点,零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的大型百货企业主要还是国有企业占多数,由于计划经济的历史,都有原来配套的仓库,现在主要用于大宗经、代销(或分销)商品的存储和配送,如大连大商集团有限公司的仓库主要存储的是家电商品。大型百货企业由于有许多可利用的资源,加之为了进行地域扩张和多业态经营并发挥流通物流的作用,纷纷计划发展物流。

(四)便利店物流配送各显优势

尽管销售额前30位的连锁零售企业没有单独的便利店公司,但在许多连锁公司中包含了便利店的业态和销售额。便利店对物流配送的要求最高,对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的,如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。北京物美投资集团有限公司在20021月,当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候,物美作出了一个大胆的决策,它与黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同,包括物美的便利店。柒拾壹(北京)有限公司也是沿用国外711公司的做法,将常温、冷藏、冷冻商品分别外包给两家专业的物流公司。

(五)物流外包初见端倪

北京物美与和黄天百签署协议,由后者承担前者的商品配送服务。这一作法改变了国内连锁零售企业普遍采取的配送自营的方法,是一个有益的尝试。

深圳新一佳与招商物流签订物流合作,将物流全部外包,在深圳商贸企业中率先尝试全面采用第三方物流服务,在此之前与宝供已经有合作。

广东好又多物流的经营模式也是采用外包。据该公司介绍,外包的好处是可以利用社会资源,资金掌控在自己一方,配送委托给第三方。

(六)扩大配送服务对象 开展商品配销业务

一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化配送。这种配送方式与社会化的专业物流服务最大差别是,它不仅提供物流服务,还伴随着商品的销售甚至管理的输出。其开展配送服务的目的,除了由此产生的服务收益外,更主要的目的是带动企业的销售,扩大企业的销售规模,赚取进销差价。

二、我国连锁零售业物流配送的特点

(一)我国大型连锁企业加大了自建物流配送中心的覆盖面和区域物流中心的建设

我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心,原来配送中心主要从事区域内店铺的商品配送,随着大型连锁企业快速展店和兼并重租,覆盖和经营的区域越来越大,因此大型零售企业加快了自己的物流中心的投入和区域配送中心的建设,并在规模和技术上都有较大提升。例如天津家世界除了加大天津配送中心的投入,还着手西安的配送中心的建设。

(二)连锁零售商配送中心的技术水平不断提高

连锁零售企业的发展,要求其配送中心的规模和配送半径、运作效率达到更高的要求。目前,国内连锁企业的配送中心,逐步提高了他们的配送中心的技术含量:如增加了高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统;部分使用电动高位叉车、低位拣货车和托盘,大大提高了装卸、搬运、拣货作业的机械化程度;配送中心的信息系统、货场电子化设备和电子标签的应用,使作业人员可以方便有效地按订单取出商品,进行理货和分拣,大幅度提高速度,降低差错率;托盘、物流笼车的使用,提高了门店的配送商品交接效率。

(三)第三方物流合作加深

经过第三方物流企业的逐步发展,越来越多的零售企业使用第三方物流,通过物流外包,将自己主要精力放到自己的核心业务上去。如在2005年物美集团把第三方物流扩大到天津。华联超市与中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心,承担为北京和天津地区门店的供货任务。 

(四)生鲜、果菜配送中心的加强

随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,建设和加强生鲜食品加工中心和配送中心已成为中国连锁零售企业加强生鲜食品经营,提升竞争力的重要手段,一些大型连锁企业开始建立技术难度较高的生鲜食品、果菜等配送中心。如上海联华超市、苏果超市、北京京客隆等都加大了他们生鲜食品加工配送中心的建设。上海联华超市生鲜食品加工配送中心投资6000万元,建筑面积35000平方米,年生产能力20000吨,其中肉制品15000吨,生鲜盆菜、调理半成品3000吨,西式熟食制品2000吨,产品结构分为15大类约1200种生鲜食品;在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。

三、连锁零售业物流存在的问题

连锁零售发展迅速,物流配送逐步得到我国连锁零售企业的重视,但由于零售企业自己建设现代化的物流配送中心的时间不长,在投入、技术和运作上都有很大不足。社会物流企业的发展主要是工业物流,介入连锁商业物流的还不多,成熟的第三方物流企业还比较少,因此总体上看,连锁零售企业的物流配送的运作水平不高,还存在以下的主要问题:

(一)小规模限制规模效益

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营,但规模普遍偏小,组织化程度低,许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点(14家以上)。据统计,我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家,但不少企业仅有34家。规模最大的上海联华超市公司,2004年店铺数虽达2259家,但与美国沃尔玛在全球拥有5085家分店相比,差之甚远。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应,致使连锁经营的优势无法体现,而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能,两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。如何做大做强连锁经营,形成与外资商业企业竞争的实力,已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

(二)落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短,许多企业对物流环节的认识程度不够,更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解,国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前,在这方面出现了两种不同的倾向,其一是重前轻后,其二是盲目跟进。

所谓重前轻后,是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候,只重视前台门店的扩张,而忽视了物流配送体系的建设,从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题,出现了在前台店铺数量不断增长的同时,企业总利润却在不断下降的趋势。

所谓盲目跟进,是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。在“肥水不流外人田”思想的支配下,一些在物流方面毫无擅长的连锁零售企业开始自办物流,还有一些企业仍依靠自己原有的储运力量。连锁零售企业自办物流,在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入巨大,场地、设备的运营、保养费以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。

(三)缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上,许多连锁零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前,我国连锁零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。为了获利,拼命挤压上游供应商的利润空间,比如收取进场费、促销费、管理费等通道费用,与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。

在利益方面,连锁零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化,忽视了与供应商风险共担,利益均沾,争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价,一方面除了向供应商索取名目繁多的,包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用,还采取拖延货款,压占供应商流通资金等违规做法,特别是一些超级终端航母,更是在和供应商的讨价还价上处于优势。我国连锁零售企业和供应商的关系如此紧张,必定不可能心平气和地坐下来,本着互信互惠的原则,建立长期的战略合作关系,也导致了企业物流管理的低效,从而影响企业的更多赢利。

(四)统一配送率不高

目前,连锁企业配送规模均较小,国外一般为80%以上,而我国只有60%左右,尚未形成规模优势,对于鲜活易腐商品、冷冻商品,分店不愿统一配送,多数采用肢解送货上门的办法。绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,60%的人员、设施处于闲置状态,配送成本偏高。根据中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明,没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送,少数企业的统一配送率在50%左右,最好的在80%90%之间,多数在60%70%之间。不统一配送说明没有统一进货,而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。

(五)信息共享程度低

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要,但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产,不与供应商共享,使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息,结果商品成本提高,零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部,单就运营和采购来看,两者的必要信息不能充分共享,沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面,总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异,使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上,同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售;在数据管理上,由于严重缺乏沟通,总部和门店数据库的数据严重不符,由于数据的不准确,门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

(六)第三方物流运作关系尚未成熟

社会物流企业的发展主要是工业物流,介入连锁商业物流的还不多,因此成熟的第三方物流企业还比较少,从物美与第三方物流合作的经验来看,我们认为商业连锁配送的复杂性和规模的快速增长要求双方要形成紧密的合作。商业连锁业的配送特点决定了它与第三方物流公司需要实时的,多点、多面的衔接和沟通,可以说需要的是一种贴身的服务,这个服务做得好,双方就会发展成一种共生的战略联盟关系。这就需要第三方物流公司在业务上领先一步,能够经常创造给客户带来实惠的增值服务,这是需要第三方物流在今后下大功夫的方面。

上述问题的存在,不仅使连锁零售企业物流成本居高不下,使连锁企业未能取得应有的规模效益和竞争中的价格优势,而且还使我国连锁零售企业的发展有悖于连锁经营的本质。打造连锁零售企业的物流核心竞争力已迫在眉睫,能否成功,直接关系到我国连锁企业的生存和发展。

四、连锁零售业实施物流管理的有效对策

(一)物流配送模式的确定

目前连锁零售企业主要有四种配送模式:

1.建立自己的物流配送中心

根据中国连锁经营协会2001年的统计员调查显示: 2001年连锁资零售企业中,有92家建立了自己的配送中心,由于自己建配送中心,普遍存在信息化和机械化程度低问题。另外,建立一个高度的物流配送中心投资非常之大。如建立5000平方的标准化配送中心为将在2000万元左右,这对企业的流通资金带来巨大的压力。再加上目前国内连锁企业发展很快,配送能力扩展的速度往往跟不上企业规模扩大的速度,造成管理脱节。为解决这个问题,上海华联将配送中心独立出来,开展第三方物流业务。

2.直接请供应商进行配送

这种配送模式比较少,主要适用于店铺数量少,但规模很大。供应商直接配送的前提是该企业销售量大。这种方式连锁企业将成本转嫁给供应商,容易造成二者矛盾,特别是供应商的利润不足以弥补自己的物流成本时,此种供应有可能发生破裂。另外如要分别建立一套完善的与供应商及时沟通和传递的信息系统,需要一笔不少的投入。

3.与供应商建立共同配送中心,向供应链整合方向发展

共同配送中心是指零售商委托某一特定供应商统一在某一地区建立配送中心,收集各个供应商生产的同类产品,并向自己辖区域的容纳进行集中配送。共同配送中心实际上适应了供应商与零售连锁间联系加强的趋势,实现了供应链的整合。但要求零售商有很强的信息处理能力,以及对供应商的驾驭能力。

4.委托第三方物流进行配送

这种方式制造商应用较多,产品通过第三方物流公司送到零售连锁商的配送中心或区域中心。第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理,可以节约连锁企业的经营成本。针对连锁企业经营水平几千种品种的管理与配送第三方物流有加强的优势,目前我国零售行业采用第三方物流己有明显上升趋势。

四种配送模式各有特色,连锁零售企业对于采用哪种配送模式,应结合企业的优势。但随着企业向专业分工方向的发展,连锁零售企业外包物流配送服务是连锁零售业发展的必须选择。连锁经营要求的高效率、低成本的配送服务,适合第三方物流服务的性质,连锁企业引入第三方物流将会是较理想的选择。

从发展的战略考虑,连锁零售业在使用第三方物流服务时,除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外,还可以获得战略层面的好处。首先,能集中能力发展核心业务。零售企业的核心是如何选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购,在后勤服务的物流配送方面没有优势。因此,随着社会专业化分工越来越细,实行物流外包将是今后连锁经营发展的趋势。通过这样的物流外包,连锁零售企业才能将自己有限的资源配置到自己的核心业务上去。其次,连锁零售业在使用第三方物流服务能减少投资,降低风险。现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入是相当大的,而且由于物流需求的不确定性和复杂性,导致投资存在巨大的风险。而采用第三方物流,却能避免这些风险。

(二)加强与供应商的战略合作

为得到更高的物流效率,连锁企业物流管理已不再局限于企业内部,而是延伸至整个供应链,通过和链上伙伴的战略合作,提高自己的物流管理水平。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种:ECR(效率型消费者对应)QR(快速反应)。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限,通过合作,追求物流效率化。ECRQR两种方法,对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECRQR,提高物流效率和管理水平,除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外,还要重点解决以下问题:

信息共享:为改变我国零售业信息共享度低的问题,零售企业要更新旧观念,开放必要的信息与供应商高度共享,防止“牛鞭效应”,完善物流管理。

成本分担:零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前,我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的,长此以往,稳定有效的物流系统就成了空中楼阁,难以实现。所以,零售企业要本着合作双赢的思想,和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益,合理解决成本分担,ECRQR的成功实施才有可能。

(三)提升企业物流信息化水平

信息共享是实现供应链管理的基础,因此,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”,完全根据市场需求来准确地安排生产,零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

结束语:

中国零售市场具有广大前景,根据商务部的估计,在2010年,全社会消费品零售总额将达到10万亿人民币,其中连锁商业零售将达到2.5万亿人民币,连锁零售企业将出现超过1000亿的大型连锁零售企业。因此连锁零售企业将会继续快速发展,企业的规模和经营地域都会有很大的扩张,但物流配送的建设则相对落后于企业的发展,目前连锁企业都在加强它的物流建设,各种形式的物流配送形式也在逐步发展起来。要搞好连锁企业的物流配送对提高企业运作的效率和竞争能力事关重大,连锁企业和物流企业要一起面对一个新的发展机遇和挑战。

 

 



评论


发布者 aiddan
2011/7/5 15:21:45


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