IT规划和流程优化

在IT规划工作中，可能会涉及多个管理要素，如业务战略、流程、信息技术、数据、绩效等。其中，流程是重要的要素之一。

尤其对中国很多企业或组织来说，发展迅速，基础管理薄弱，需根据行业、本单位发展情况不断调整业务单元的职能及各层面流程。借规划和IT建设之机，梳理和改进流程，改变运作方式，提升管理素质，更是一举两得、顺理成章，甚至可以“暗渡陈仓”。

流程与IT的结合，人们已不再陌生

时至今日，我国很多企业，特别是有一定规模的企业，对流程已经不再陌生，有些企业甚至专门进行了业务流程重组或优化项目。各地政府机构，如税务、工商、土地等，随着政府精简机构的步伐与服务意识的增强，也在强调优化服务流程，增强效率。

同时，大多企业，特别是有一定规模的企业，也进行了信息化建设，如财务系统、MRP、分销系统、CAD、PDM、办公自动化等。政府正在各地推进电子政务，有些行业的信息化甚至已经有了相当的水平。

经过这两个方面的实践，很多信息主管逐渐体会到，流程和IT，是一对姐妹，密切结合在一起。

l            在应用信息技术时，有必要对业务流程进行调整和优化。如果没有根据IT带来的新形势改革作业流程，旧有的流程和方式不改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，甚至有可能导致工作效率不如手工方式。在这种情况下，IT应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用IT之后，认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，因为改变计算机系统的直接或间接成本太高。

l            流程和制度的落实，有时需要信息系统来固化，实现规范化。制定的规范和流程，如果缺乏必要的支持力度和辅助工具，往往得不到实际的应用，人们在实际工作中记不得这些“软性的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的“变革的反弹”。

流程与IT的结合，可以通过多种方式。比如，ERP实施之前，先进行BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP软件设计解决方案，将新的管理方法在ERP中实现。比如，大多ERP实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于ERP产品设计解决方案，很多ERP实施公司的ERP实施方法论都是这种思路。

这两种结合的方式，是前些年很多实施ERP的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。

IT规划，同流程管理走到一起来

中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的IT规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或整合。如图1所示。

图1流程优化、IT规划与具体应用实施

这样，基于流程的梳理、分析与优化，是IT规划的出发点。在进行IT规划之前，或者IT规划包括了对组织的业务流程的调研和分析，然后进行流程优化、对接、整合等工作，完成全局业务流程现状图，进行基于IT的流程创新。

而信息系统的具体实施与流程的优化，相互联系、互为影响，构成了一个渐进的发展过程。流程优化，为具体信息系统的实施奠定了基础；而具体信息系统的实施，则发现流程改进的新时机，进而推动流程的进一步更新与调整。

从具体操作上来讲，不论是IT规划前的流程调研与分析，还是具体的IT/IS系统实施前的流程优化工作，都可以借助IT规划项目完成。

基于流程的IT规划方法

对流程进行梳理、汇总、整合、分析，是IT规划中发掘IT价值、制定应用蓝图的方法之一。

1.          流程的汇总与补遗

通过管理文件收集、业务流程调查问卷、访谈等形式，获取流程名、简单流程图、主要过程文档和支持系统等信息。为了使得流程收集得全面、准确和及时。IT规划人员需与各业务部门人员密切沟通，对已收集的流程进行检查、分析，发现流程不全、尚需要补充细化的，要及时与业务部门联系，回溯补遗。比较常用的方法有较适合宏观层面的流程检查与补遗的完备性检查法和较适合微观细节层面的检查与补遗的逻辑性分析法。

2.          流程的对接与整合

梳理工作应从内而外进行，也就是说，先在每个部门内部进行流程的对接，之后再处理各部门间流程对接的相关工作。从业务流程间的关系来看，可以分为两类：一类是串行流程，一类是并行流程。串行流程的特点是一个工作节点连接的对象是唯一的。以某项目设计为例，从设计、校对、到审核审定的过程，就是一个串行流程。而并行流程的特点是所面对的节点对象是多个，例如，一个设计项目的某个阶段的参与人员可能不是一个人，任务的分配面向的流程就是一个并行流程。当然，业务流程可能不是完全串行或完全并行，于是就会产生某个阶段是串行而另一个阶段是并行的混合情况。因此，在流程对接工作中，较多地会涉及两类流程节点间的处理，即串行节点的对接整合和并行节点的对接整合。

价值链方式，是全局流程绘制的重要方法。如某通信制造的IT规划项目中，正是利用这一分析方法，绘制了企业全局业务流程图，即将每一业务流程纳入相应的业务领域（图中方框所示，如市场策划、研究开发等），并进行全局流程的对接与打通，形成了较完整的业务流程体系。

图2对角形表示法：企业价值链的一种表示方法

3.          流程与应用蓝图的匹配

基于业务流程总图，可进行现状应用的评估和未来应用蓝图的设计。如图3所示，阴影即代表相应的应用系统覆盖的范围，也就是说，在该流程中，这些节点的活动已经有应用系统/工具支撑，而其它未有阴影覆盖的流程范围则尚处于手工处理状态，缺乏必要的信息系统的支持，这将是未来应用蓝图需要覆盖的。

图3流程与应用蓝图的匹配

业务工程（BE）--实现IT技术与业务流程优化的完美结合

自BPR的诞生起，信息技术就紧密参与其间，但传统网络应用技术限制了业务的开展与协同，BE是基于面向过程的解决方案，对企业的增值链进行高效的重新设计，实现IT技术和业务流程优化的完美结合。

BPR主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求，当然BPR的思想适合于任何企业管理甚至政府管理。虽然企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。尽管我们不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用IT技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现，这无疑会影响BPR的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。这一点我们可以从很多BPR成功案例中都应用了IT技术得到启示。

作为一种思维方式，BPR力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。实践证明，在大型信息系统的建设或实施过程中，BPR为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法，已成为不可缺少的项目阶段。

事实上，自BPR的诞生起，信息技术就紧密参与其间。通过数据库、通讯网络、电子数据交换(EDI)、工作流程软件与群件等技术，有效地改善企业的工作流程、降低营运成本、减少生产与服务所需的时间，并进一步提供许多策略性价值以获得竞争优势。

BPR的“戏剧性”成就所设定的目标包括：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。但早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败，失败率高达70％。分析原因，大体可分为管理支持不足，巨额投资回收缓慢或无法收回，改造持续时间长，信息技术能力不足，流程确认困难，规划计划制定困难，企业员工心理抵制等几个方面。其中信息技术带来了时代性的改变，是BPR的诱发因子，但同时也是实施BPR的限制因子。我们可以通过分析旧的企业信息系统结构的底层—传统网络应用技术的不足可见一斑：

（1） 传统网络应用技术缺乏柔性。企业处在不断变化的竞争环境中，这种变化反映到企业内部，必然要求企业的经营模式或流程作出相应的变化以适应新的竞争，就是说BPR的改造是动态的过程，网络拓扑及网络上的应用在保持相对稳定的基础上必须有足够的灵活性。传统网络里的改动常常需要企业多方面的共同运作，更换系统导致的工作停顿将使企业蒙受巨大损失。此外企业员工为掌握新的工具，需要接受新的培训，对于公司培训经费预算及员工的心理承受又都是一项考验。传统网络应用技术对于这种动态要求已无法适应。

（2） 传统网络应用技术缺乏开放性。-在当今全球化经济环境中，从事企业流程的改造不能局限于单个企业，必须具备系统思考与全局视野。从供应链的角度来重构企业流程，必须增强企业的开放性，将企业流程和整个供应链流程整合为一体。传统企业网络大都要求相同平台，跨企业的交流从硬件及软件方面都相当困难。

传统网络覆盖范围有限，与Internet网连接困难，遗失商机。在买方市场的今天，顾客导向是商家的信条，而通过网络实时掌握市场动向，收集第一手的顾客数据无疑是快捷准确的有效手段。局限于企业内部的传统网络覆盖范围有限，显然无法胜任。随着信息技术的普及，Internet网正在成为新的销售领域，网上业务显示了巨大潜力，是商家必争之地。企业要利用Internet的资源，而运用传统网络应用技术实现对Internet网的无缝连接有着先天不足，直接导致商机流失。

运用传统网络应用技术企业很难达到高度信息共享 。在传统网络中，大多通过文件服务器来实现信息共享。对于大型企业，文件服务器的任务繁重，管理也相当困难，信息共享的不充分很常见。一些全局性的信息缺乏统计，而细节性的信息无法收集，例如销售部门无法掌握某产品的真正成本、最新库存和客户的信用情况，因此在顾客要求折扣时犹豫不决，导致利润流失。而对于已经或正在实施MRPⅡ等系统集成软件的企业，又发现要系统真正地运营起来并不是一件容易的事，企业网络基础设施和专业人员素质的要求都非常高，大多数中小型企业无法负担。

传统网络应用技术难以支持跨平台的系统集成 。系统集成是企业提高竞争力的必经之路。许多企业已经构建了内部网，基于传统网络应用技术的集成首先面临的难题是跨平台的应用。企业内各部门所用的硬件平台从Apple到 Macintosh 到 PC甚至IBM的AS/400等，软件平台从DOS到Windows94 到 NT到UNIX，各职能部门也有基于网络的应用程序在使用，例如：财会、库管等，这些应用软件可能是独立开发或购买的产品。如何保护旧有投资，并在财务部门限定的预算内完成系统集成是困扰信息专家的难题。

对于信息技术与BPR（业务流程再造）关系的问题，Tom Davenport认为：BPR是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。Michael Hammer一再强调，企业在引入信息技术之前，首先应保证流程正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。反过来，在企业中创造性地利用信息技术，可以使企业降低成本，提高信息决策处理速度和准确性，保持企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地，也可以减少中间层管理人员和职工数、减少组织层次，为企业流程的变化提供有力的支持。

在我国企业信息化建设的过程中，存在一种错误的做法，那就是将信息技术应用在企业陈旧的、现有的管理流程上，没有改变原有的工作方式，而只是在原来的基础上用计算机代替已有的手工操作。这种所谓“穿新鞋走老路”的做法，只能产生企业对信息技术的大量投资却得到令人失望的效果。然而，作为一种信息技术，它的应用应该对企业旧的工作规则具有破坏作用。信息技术应用的真正力量不仅仅是使以往的活动做得更好，更要突破原有的一些默认和规定，创造出一种全新的工作方法，使企业的管理模式与国际惯例接轨。这就是要求企业在信息技术应用实施之前先进行业务再造的真正原因。

由于企业手工业务处理流程存在着许多重复或无效的业务处理环节，许多业务处理方式也不符合信息技术处理的要求。为此，在应用现代信息技术手段时需要考虑信息化管理的特点对传统的业务流程进行改造。另一方面，为了适应特定企业管理上的要求，在重新设计企业新的业务处理流程后，也需要考虑行业背景与行业管理模式，对信息技术的功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整。通过两个方面的改造或调整，最后达到在计算机业务处理方式下的“人机合一”的和谐境界。

可见，信息技术是业务流程再造不可分割的一部分，它给BPR提供了动力。过去，信息技术只用于帮助企业自动执行现有业务过程。而现在，凭借信息技术的巨大潜力，可以为企业流程再造提供必要的手段，创作出与企业竞争对手迥然不同的业务流程，而非简单地把旧的流程自动化和机械化。当然，真正有意义的业务流程再造首先应取决于对业务流程再造的决心，再造是信息技术与企业流程的创造性结合，认为在企业中利用信息技术或建立一个信息系统就必然带来企业流程的再造和改进是错误的。

作为信息技术与BPR结合的最新产物，业务工程（BE-Business Engineering）是基于面向过程的解决方案，其主要动力是对企业的增值链进行高效的重新设计，而增值链是在业务领域运行的一组相互关联的步骤，在快速而高效地实施完成这些步骤同时，会为企业和客户增加价值。

BE的主要目标是优化业务流程，它应该帮助客户做以下的事：

• 重新思考和优化业务流程；

• 不用现代化信息技术自动执行过时的业务流程；

• 强调简易性在日益复杂的世界里的重要性；

• 谋求新方法来组织工作；

• 把变化作为当今世界的不变要素；

• 认识和实现新技术的潜能。

要实现这些目标，必须通过下列方法重新设计业务过程：

• 确保企业重点放在为客户和供应商创造价值；

• 集成所有重要的业务过程；

• 进行整个业务流程的管理，而不只限于单个任务的管理；

• 减少甚至取消相互推委责任的情况或复杂的业务步骤链。

事实上，BE不仅影响了业务流程，而且相应地影响管理方法、岗位定义、组织结构等。BE的成功实施将打破单独部门（如采购、生产、销售、财务、人力资源等）之间的界限，最终建成一个更精简的、高效的企业—信息化企业，它可以快速响应客户的需求和市场的变化。

业务流程优化思路和方法

    信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 

　　企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 

业务流程优化的过程

　　首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 

　　其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 

　　基于信息化平台的客户服务流程 

　　最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 

　　具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。

    业务流程优化的方法

　　目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 

　　其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 

　　在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生，如图所示。 

　　客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的“快速响应”系统就形成了。

    业务流程优化顺序

　　常见的业务流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。 

　　执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。 

　　有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作： 

　　首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。 

    业务流程优化的思路

　　业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。 

　　基于以上思想，首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思想是：学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。 

　　所谓新的管理理念是指适应于企业独特性的、受到过其他企业检验证明成功的理念，其内容极为丰富，不拘一格。目前，信息化建设过程中常见的新管理理念是：实现从传统的事后管理（静态管理）向实时管理（动态管理）转变，部门管理（职能管理）向岗位管理（流程管理）转变，定性管理（主观管理）向定量管理（客观管理）转变，分散管理向集中管理转变等。 

　　以职能管理向流程管理转变为例来说明：传统的企业管理是职能管理，也就是说每一项工作只指定了由哪个部门来负责，具体工作中由该部门的领导来分配工作。而信息化工程要求管理模式由这些传统的职能管理向“流程管理”改进，其目的是缩短信息交互时间，提高客户反应速度。

好，顶一个！

怎么IT规划和流程优化中的图都看不到呢？

引用 lilian2006 发表于 2008-3-16 12:17:18 的话：
好，顶一个！怎么IT规划和流程优化中的图都看不到呢？

能否将文件直接发给我——lilianluo2006@126.com?

多谢了！