联华信息化之路

新华网上海４月６日电（谈毅敏）连续８年位居国内连锁业百强首位的联华超市，近日与ＩＢＭ及台湾特力集团缔结战略联盟，投资１．２亿元建设供应链管理平台。联华超市目前在全国的连锁门店超过３２００家，并以每年２００多家的速度增长。但缺乏统一、高效的供应链管理平台，已成为制约其跨地域高速发展的主要因素。据悉，联华超市与ＩＢＭ、特力集团的合作项目为期６年。合作项目将首先建立联华超市旗下大型综合超市业态的电子订单、网上对账及结算、数据分析及共享等供应链管理及其支撑体系，然后逐步向超级市场、便利业态延伸。 ＩＢＭ主要提供平台所需的ＩＴ基础设施和相关产品。台湾著名零售企业特力集团则将为联华提供丰富的零售经验和成熟的供应链应用技术。

联华的门店数已经超过了 3290 家，业务遍及全国20 多个省、100 多个城市，并已经从一个单业态、区域性的公司发展为跨区域的多业态业务模式。

“零售企业成功的三大核心要素，一是正确的战略，二是合理的组织架构和流程，三是很好的IT系统。”这是百联集团CEO、联华董事长王宗南对联华发展的总结。“从国内来看，前100 家零售企业总额加在一块还不到整个市场份额的10％，而美国前十家零售企业已经占到整个国家的 50％，欧洲前十大占60％，这些数字一方面代表国内零售业的规模相对于国外大的零售企业还有很大的差距，另一方面也代表着未来国内零售企业龙头老大面临着更巨大的竞争挑战。”

联华的信息化发展历程经历了三个阶段：

第一个阶段1996 年——1998 年，在门店层次形成了基于POS 的管理体系，这个体系是后来形成连锁化的信息系统一个最前端的基础。

第二个阶段从1999 年——2001 年，这三年的时间，联华进行了比较大规模的IT 基础设施系统建设和应用升级，并逐渐建立了总部管理系统和区域配送中心系统，形成了总部管理系统和门店系统的两层管理架构。

第三个阶段从2002年之后，我们IT 战略重点有了很大的转变，这主要是由于联华在2001 年的时候确定了‘全国性的多业态’的发展战略，重新制定了五年—— 十年的发展规划。而配合联华新的发展战略，IT 系统和架构也重新进行了规划。从这个阶段开始，联华进入了集团信息化阶段。

IT 系统架构的变化：以前是两个层次的管理，即总部管理系统和门店管理系统，而新战略制定后则是一种三层架构： 总部－业态总部（区域总部）－门店。

联华信息化战略制定过程中的特别强调了几个关键要素：

一是持续推进；第二，要以绩效管理为导向；第三，最终IT 应用应该形成企业核心竞争力的主要组成部分；

在联华的IT 战略制定和实施过程中，还确定了以下原则：

首先是在源头集成数据，即强调从信息源产生开始的电子化和标准化；第二是分析数据和挖掘数据的能力；第三是在应用系统中，从以定制的方式为主慢慢向产品化方向发展，例如一些核心的、关键的部分开始走向产品化，并强调定制软件开发商的产品化能力，用不同手段来提高软件的成熟度；第四是集成，使系统精简、整合度强以及强调信息的共享，同时在管理上也强调整合，例如广域网的规划和管理的权限上收，由公司总部统一进行规划和管理；存储系统和局域网尽量集中，实现数据共享或基于网格的方式共享。

目前，联华已经形成了完整的IT 系统架构，最前端的是基础门店系统，不同类型的门店采用了不同类型的门店系统，而且这些系统主要是委托定制开发的。其次是各个层次的业态总部或区域总部的管理系统，负责采购、定价、商品结构管理、库存、订货和销售分析等；业态总部管理系统采用的是分布式的结构；第三块是物流系统，该系统包含了常温物流中心和生鲜物流中心两部分，负责物流的配送。还有一些垂直职能的系统，包括财务系统、人力资源管理系统、资产管理系统等，这些系统采用的是集团总部集中建设模式，由总部集中管理和支持。另外，集中建设的系统还包括DSS系统、客户行为分析系统、标准化编码系统等。因此联华应用系统形成了目前的集中加分布式的结构。

在公司业务整合过程中，IT 整合策略的制定是关键也是难点。因为需要根据不同的业务整合模式确定不同的IT 整合策略，例如，业务整合过程中，有时采取的是深度整合，有时采取的则是松散耦合，而在IT 整合时，则根据这些不同的模式，有时需要对原有IT 系统进行替代，有时需要保留原有的IT 系统，在对原有IT 系统替代时，有时需要全部替代，有时则需要部分替代，而具体是选择替代还是保留、全部替代还是部分替代，这种整合策略的确定本身就是一大挑战。

http://www.zdnet.com.cn/techupdate/career/strategy/story/0,3800072669,39375696,00.htm

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