[原创]从战略到动作：驱动战略实施的目标分解

也算积累了几年的素材和经验，想写书献献丑，名字暂定为《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，下面是初步的纲要。有修改意见或建议，请发送邮件或添加MSN：lanshanchi@hotmail.com（作者：蓝善池）。做销售者请不要打扰。

《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列之一

驱动战略实施的目标分解

――世界上最远的距离，是从头到脚；世界上最难的管理，是从战略到动作。真的吗？

第一：重新认识绩效管理与企业执行力

1.       讨论场景：中国企业执行力与绩效管理

2.       案例：七位总经理眼中的业务驱动和控制系统――绩效管理的7大作用

从总经理的商业视野，而不是人力资源部的管理角度谈绩效管理。

3.       探讨：四大国际咨询公司及平衡计分卡BSC如何设计关键绩效指标？

简要说明麦肯锡、Hay、毕博、安达信及平衡计分卡等设计关键绩效指标的工具，学习其优点，指出其不足。

4.       价值管理与战略执行、绩效指标建设七步法

讨论绩效管理的思想和工具。提出以“S-KPI”计分卡制订驱动战略的KPI的方法。“S-KPI”计分卡综合了当今国际咨询公司绩效指标设计工具的优点，并弥补其不足，业经60多家企业实践检验。

第二：沟通、分解战略，建设关键绩效指标体系，实现战略有效执行和控制

1.     朝鲜战争与执行力：透视企业执行力

通过众人熟知的案例说明绩效管理与执行力的关系。

2.     案例：建设驱动战略的关键绩效指标，管理和控制战略方向

巨人、爱多、红高粱、中国鞋王……叱咤风云的企业一夜之间消失了，为什么？绩效管理如何管理重大的战略因素，从而让管理者事先觉察战略风险，及时调整战略，免遭厄运？

3.     案例：建设驱动战略的关键绩效指标，管理和控制战略实施

指出应用价值树、平衡计分卡BSC制订KPI的一些错误，提出以“S-KPI”计分卡制订驱动战略的KPI的方法。

4.     应用工具：指标设计模拟的工具，用以提炼驱动和控制业务的关键业绩指标

5.     探讨：一种通俗的战略制订方法，让企业中基层掌握思考、落实战略的方法

麦肯锡、罗兰贝格、波士顿等咨询公司的战略制订方法专业而先进，却不易为技术、生产等不同背景的中层、骨干员工所掌握。是否存在一种容易被大多数人掌握的战略制订方法，让企业打一场获取绩效的“人民战争”？

第三：筛选、分配基于战略的关键绩效指标，建立目标分解架构

1.       什么指标是好指标？如何筛选、分配指标？

设计了大量的指标，如果错误地选择了指标，也会让我们以错误的方式指挥一场战争。

2.       上有政策，下有对策：为什么执行过程走样？如何应对？

如何让NBA得分王麦蒂成为MPV麦蒂？如果火箭队以“均场得分”考核麦蒂，麦蒂的对策是不传球，多拿球，多出手，多得分――事实也是如此。麦蒂“很好地”完成了上级交待的任务，上级却没有完成任务！！“上有政策，下有对策”，中外皆然。我们怎么办？

3.       一个应用“指标筛选分配工具”的成功案例