“知识型员工管理与激励理论

美国管理学家帕特和劳勒在总结前人研究的基础上，提出了比较完备的过程激励模式，非常值得管理人员参考。这一模式的基本结论是，激励不是简单的因果关系，不能以为设计了激励目标，就一定能获得行动和努力。一个企业能否形成奖励目标-努力-绩效-奖励-满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设计、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性的因素。

企业追求的基本目标仍然是利润。衡量企业成败最根本的和最有说服力的标准仍然是投资者的收益。面对员工，企业永远希望以尽可能小的付出，“购买”员尽可能多的努力。梅奥通过霍桑试验所提示了关于人的需要的复杂性，对于企业来说，其意义在于，企业看到了一种途径和方法，“购买”同样努力，向员工支付精神性的东西（关怀、友爱、信任、自尊）比支付金钱成本更低一些。梅奥以后，管理学家提出的理论被明智的企业家吸收，成为管理手段。企业家懂得了关心、爱护人，企业家懂得了建立企业文化的重要性。“以人为本”成为企业管理的一个原则。但是，所有这一切，实际上仍然是企业获得利润的手段。企业家个人在人格上可能是不同的，我们不否认有些企业家关心和尊重员工时所表现出的诚意是真实的，但是，作为一种企业行为，仍然应当看作是一种成本的支付。

社会人假设作为一种抽象，不具有经济人假设那样的普遍性。人人都有社会属性，但是不同的人有不同的社会属性，很难抽象一种普遍的结论。就人的需要而言，按照马斯洛的理论，有生理需要，爱的需要，尊重的需要，以及自我实现的需要等。不同的需要对人的激励作用，在不同体中是不同的。彼得·德鲁克认为，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”他们比从事物质生产的员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神，比从事物质生产的员工更注重自己的尊严和自我实现的价值。因此，企业向员工“支付”尊重和自我实现的机会，自然是成本较低的激励方式。但是，某种具体激励方式效果，又要受到民族文化传统、社会心理习惯、经济发展水平等许多因素的影响。在知识型员工的管理中，如果不理解信任和尊重员工的经济意义，不能深刻理解自己的管理印象，不能对成本、收益和风险进行科学、具体的分析和估价，学习别人的管理体制和管理方法是很难取得成功的。 ”

最近的一个项目中，我负责设计该公司知识型员工的激励体系，

该公司及其分支机构从事科技工作的人员有上百人，我们做了部分关键员工的访谈和全方位的调查。原以为只要争取到资源给那些付出脑力成果的知识型员工予以丰厚的物质奖励，我们就能比较顺利的解决他们的动力问题。

结果大出我们意料之外，只有１０％左右的科技工作者对物质奖励感兴趣，其他的全部分散在其他的激励措施中，而这些措施中又以“获得培训机会和资金”为最高，几乎达到了５０％。另外值得一提的是普通人觉得比较吸引的“旅游”类激励似乎也只有少数人看中。

而且即使没有任何激励的情况下，如果他们反馈的信息、提交的分析报告如何能被证明能得到公司的承认并投入使用，他们也会非常乐意的继续投入精力，哪怕是占用业余的时间去研究去学习。

事实证明，知识型员工是一个非常可爱的群体，我们用常规的激励理论似乎无法完全解释他们的思维模式。而往往企业的创新和发展正是需要这样一批人不断的努力和进取，

因此，现代企业是否应该考虑针对这样一个特殊的群体选择不同的薪酬和激励模式呢？