[转帖]邱昭良描绘“组织学习”的工作地图

西藏密宗的佛教徒把上师藏匿在巨石、山岩里的秘籍经典称为“伏藏”。组织学习的内容浩如烟海，许多“伏藏”散落四处，你需要有一册“组织学习”的工作地图。

1. 组织学习——沃尔玛连续四年称雄的真正秘诀

    在美国《财富》杂志2005年4月发布的“世界500强”企业排行榜中，沃尔玛（Wal-Mart）公司再次蝉联冠军，这也是它连续四年“笑傲群雄”。

    任何一家企业成功的背后都有很多原因，沃尔玛也不例外。沃尔玛之所以能够取胜，在很大程度上源于其采取的“天天平价”等经营策略，而其背后支撑的是沃尔玛运用先进的信息技术手段，培育起来的卓越运营能力和组织学习能力，例如，该公司依靠先进的电子通讯和控制技术，建立了覆盖全球的货物调运管理系统，保证了货物从供应商那里连续不断地运到分配中心，经过分选包装后又根据各零售店的需要，快速送达各分店。这种货物调运管理系统降低了商品的管理成本和存储成本，仓储系统的使用履行对顾客承诺的每日最低价。公司的信息系统通过卫星通讯，每天向4000家供货商转发每个销售点的情况，使供应商明了市场动向，准备好公司需要的商品，而绝大多数商品在每周内可以得到两次补充。以这样高效的运作能力为支撑，沃尔玛就可以保证顾客在他们希望的时间和地点获得物美价廉的商品，在低价销售的同时赢得可观的利润。

    与此同时，沃尔玛公司非常善于分析“数据中蕴含的财富”，并把这些分析结果运用到企业经营中，展现出高度的“商业智能”。在这方面，有一则“尿布与啤酒”的小故事非常具有代表性：

    有一天，沃尔玛一家分店的某个数据分析员意外地发现：每逢周五，尿布和啤酒的销量便增加不少。虽然这两种商品似乎“风马牛不相及”，但这名细心的分析员并未将这个发现一笑了之，而是在周五进行了现场观察。他终于发现了一个秘密：原来，这些购买尿布的青年，假日会狂欢玩乐，没时间买孩子的东西，于是每到周五下班前后，一次买齐孩子周末和下一周使用的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。于是，沃尔玛就及时调整了商店里的货品摆放位置，把啤酒搭着尿布卖，结果业绩销售成长十几倍。

    从这一则小故事可以看出，在企业经营中蕴含着很多“诀窍”，如果企业能够将这些散落在日常经营运作交易所产生的原始数据中的信息提取出来，并善加利用的话，这些“数据”就能变成现实的“财富”。而要达到这种境界，则要求企业中的每一个员工打开“接受信息的天线”，随时保持开放、敏锐的心态，观察内外部各种变化，并及时归纳、分析，将这种有意义的信息、知识运用到企业经营运作之中。这不仅是“组织学习”在商业经营中的真实体现，也可能是沃尔玛公司连续四年“称雄”的真正秘诀之所在。

2. 怎样成就“学习力”

    其实，不只是沃尔玛等这样优秀的世界级企业才拥有组织学习力，每一个组织都有着学习的天性与才能。

    如果把公司视为一系列知识、资源的结合体，不断地获取知识、资源，更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能，也是企业生存、发展的必要前提，那么，学习就是组织天生的而且是最重要的职能，贯穿于企业管理的始终。实际上，在西方企业管理界，这种基于知识或资源的企业观已经广为人们所接受。

    像人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？组织不仅是处理信息的机器，而且要善于创造和使用新知识，以实现商业价值。

    随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。说白了，就是要求企业不断进行学习。正如哈瑞森•欧文斯(Owens, 1991)所说：“很长一段时间以来，企业的主要目标是制造产品或提供服务，以赚取利润。但现在，企业有了一项更优先、更主要的任务，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要了，而是因为在未来社会，如果没有持续的学习能力，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业(business)的主要工作(business)是学习，其它工作都靠后排。”

    由此可见，组织学习作为企业的一项基本职能，是企业运作不可或缺的重要机制。如果能够悉心培育、充分发挥组织学习力，有效克服各种阻碍组织高效学习的障碍因素，企业就可以展现出勃勃生机。相反，如果存在这样或那样的学习智障，对于企业而言，可能是致命的。正如彼得•圣吉（Senge, 1994）所言：“学习智障对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，学习智障是致命的。”因此，他认为，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉，是企业获得生存与发展的前提与基础。

    更为重要的是，组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的“修炼”过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，从而获得竞争优势。

    在快速动荡的商业竞争环境中，每一个组织为了生存与发展，都必须顺应形势变化，不断对自身进行变革与调整——一句话说，就是要求组织不断进行学习。越来越多的企业家和学者认识到，组织学习将成为企业获得持久竞争力的唯一途径，是企业生存和发展的关键。正如壳牌石油公司前任企划部主任阿瑞•德赫斯(Arie de Geus)所说，未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。上述思想也使“组织学习”成为“学习型组织”的重要来源之一。

•  组织学习方法树
    基于上述分类，可以将组织学习组合成很多类型。例如，Dibella andNevis从知识来源与学习范围两个维度，将组织学习方式划分为四种类型，即纠错、创新、适应、引进。从传播模式和知识保存两个维度，将组织学习划分为角色示范、实践社群、认证专家、公事公办四种类型。杨国安等基于March对组织学习方向的两分法（开发新领域与善用既有机会）以及组织学习的两大来源（亲身体验学习与向他人学习），将组织学习分为四种方式：实验学习、提升能力、标竿学习、创新改善。实验学习指的是通过鼓励员工尝试或实验新的构想、产品、流程，甚至经营方式，来达到学习的目的；提升能力是通过向他人学习、招募关键人才或购并掌握特别技能的公司、机构，或与之合作（如结成策略联盟等），以达到吸纳或培养新的知识、技能的目的；标竿学习是通过了解、分析别人的运营方式及最佳实践，然后消化、改良，并应用于自身，充分发挥自身现有的优势；持续改善是通过计划－行动－检查－改进（PDCA）循环，持续改良现有产品、技术、服务与流程。 

•  学习方式
    然而，上述分类方法无论在理论研究，还是实践应用来看，都显得有些过于简单。因此，笔者于2005年5月提出了“组织学习方法树”的分类方法，从五个分类维度对种类繁多的组织学习方法进行了分类(如图所示)，便于读者对组织学习方法有一个总体了解，并可以根据实际需要灵活加以组合使用。
对于“组织学习方法树”的应用，需要说明的有如下几点：首先，“组织学习方法树”是一种对组织学习方法的分类系统，它是灵活的、可扩展的，读者可以根据实际情况对其进行调整或扩充；第二，由于某些组织学习方法可能有不同的分类属性，因此，它们会出现在不同的分支中，在实际使用时亦可以按照不同分类进行组合；第三，图表所列示的46种组织学习方法只是笔者为展示该方法而做的初步分类，反映了笔者对其的理解和假设。读者亦可根据自己的理解对其进行调整。
总之，组织学习作为组织的一项基本职能和学习型组织的核心过程，其在现实生活中有着多种表现形式，尽管人们对其的研究还不系统、完善，但它其实并不神秘、遥远。事实上，它就存在于组织的日常运行之中。找到组织中行之有效的组织学习方法，并设法促进其有效运行，将会极大地推动组织学习的发生，从而使组织逐渐迈向学习型组织。

附图：组织学习方法树（资料来源：学习型组织研修中心，邱昭良）

 

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