AMT咨询曾经针对1000名职业经理人做过调研统计，数据表明，这些经理人一想起开会，就想到“效率低下”，他们说，“50%的会议是在浪费时间，基层员工给给那些开会特别多的人起了一个外号，叫会虫”。
我这里有一则“开会顺口溜”，给大家念念：
开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会。
有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。
上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。
每周部门会，季度开大会，下班不能走，还要开晚会。
有人忙协调，有人打嗑睡，有人瞎附和，有人紧锁眉。
发言缺准备，听来活受罪，扯东又拉西，全凭一张嘴。
台上说什么，只听不领会，手机不时响，怎还不散会。
以上是用一种定性的语言发着会议的牢骚，如果定量来算一算呢？“我们在开会这件事情上，一年花3个亿”。
因此，在我的《流程管理》书籍之后，我们再把这本“开会如何高效”的书呈现给您。在我的“流程优化”公开课培训之后，我们再把“和谐会议管理 高效组织沟通”的2007年培训新品开发出来。
但要特别提醒您注意的是，市面上有很多“高效会议”之类的书籍或者培训，都是关于“一个单独的会议如何开好的”。要讲究很多会议的技巧、讲究一个会议的起承转合。甚至，如何避免跑题。
而我们说，开会不仅是一个主持人的语言技巧问题，也不是单一会议的会议议程要清晰就可以了，我们要区分“一个单独的会议”和“会议体系” 。
举例来说，
国内某知名房地产公司（简称C公司），效率和效益在国内属于比较领先。但他们和东京的同行：东京的地产企业做了对标，结果发现自己的效率比人家差了20倍：自己是300个人做10个楼盘，东京的同行是60个人做40个楼盘。
东京的房地产企业为什么能做到？－－因为日本人比中国人厉害？C企业当然不认同这个答案。但日本同行的确是有窍门的，他们的窍门是：
每个楼盘8个会，会议目的、参加、不参加、决策程序、隔多久开下一个会
而C公司，每个楼盘也许都开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了结果更忙了。
这个例子说明的是：把会开好，不是一个单个会议的问题，而是会议体系设计的问题。首先要回答“开那些会、不开哪些会、每个会的目的是什么”，然后才是“怎么把每个会开好”的问题。其实，哪怕把一个单独的会议开好，也不是一个个人技巧的问题、口才的问题，而是一个决策项设计、决策流程、决策制度、决策角色、决策CHECKLIST的设计问题。
而C企业在去日本参观以前，并没有意识到问题的原因所在。在又忙又乱的时候，他们怎么办呢？C企业曾经举行“个人沟通技巧”的培训，结果没有什么太大的效果。我们来分析一下，一个企业的沟通靠的什么？大量的会议是在沟通，各种的报表是在沟通，因此，要加强企业内部的沟通，单单靠个人沟通技巧是绝对不够的。我们经常看到，“高超的个人沟通技巧＋大量临时低效的会议＋纷乱繁杂的报表＝仍然低效的沟通”，所以，把“组织沟通”从“个人技巧”引申到“组织能力”呢？能不能把会议这种沟通大大提高效率呢？你的这种会议和那种会议之间关联吗、和谐吗？
同时，我们发现，“跨部门跨岗位的流程”和“会议体系”有着密切的关系。我们帮助企业做流程梳理、设计、优化的咨询的时候，越来越多地发现：哪怕流程图画了、制度也写了，但流程的执行仍会被干扰。被什么干扰？
? 被各种临时的会议、各种临时的决策；
? 被各种效率低下的会议、各种只看中局部利益的的决策。
? 被各种延期再延期的会议、各种彼此冲突矛盾的决策。
好在，国内的一些领先企业已经从“和谐会议体系”尝到甜头。他们有的是地产企业、全球500强的家居用品企业、国内领先的体育用品品牌企业、大型石化企业、某国内知名的日化企业，他们从“会议体系”到“报表体系”到“经营分析体系”，给这些企业的CEO、CXO和各部门经理明晰了“会议金字塔”和“会议地图”，从而，从根本上、系统地提升会议效率、加强整个组织的沟通效率。
我们在帮助这些客户提供咨询的时候，比如“企业经营分析体系提升咨询”、“会议体系梳理与设计的咨询”的时候，强烈感受到，把“一个单独的会议开好”，至多是15%的重要，而会议体系，是85%的重要。这里的15%与85%，是借鉴了质量大师戴明的一句话，
“企业的各种质量、效率和浪费的问题，只有15％是由于岗位个人的原因造成的，85%，都是体系和结构本身有问题”。
为了说明怎么搭建这种结构、优化这种体系，我们在“和谐会议体系 高效组织沟通”中会更加详细地谈到两个好方法：”会议金字塔”和“会议地图”。简要来说，会议金字塔把企业里有哪些会分成了三类，战略类会议、运营类会议和例会。一位经理的会议地图，就是把他应该参加哪些会、各种会之间的逻辑关系、时间先后关系都用一副图给出来，就象我们在北京开车要有北京市地图、上海有上海地图、到全国各地有GPD导航一样，清清楚楚。
怎么把这些地图梳理出来呢？我们举了一些典型的例子，并且用“案例小说”的形式，给出了5个鲜活人物的“会议困惑”，他们是：
吴总 男 公司总经理，其他人物的“老板”，智慧、有亲和力，但非常忙碌。
欧阳 男 市场总监，年富力强，行动有魄力。
艾小莉 女 欧阳的助理。年轻伶俐，常忙于经理们的日程安排、会务安排、会议记录。
李标 男 欧阳的下属，分管“细分市场统计分析”的经理。经常陷于大量报表。
刘静 女 欧阳的下属，负责促销策划的经理
这些人物的工作和生活是怎样？他们做了哪些探索？遇到哪些挫折？是怎么克服的？
我们来看，欧阳在会议室里贴出了标语：“进来请说实话、短话、说话算话；出去请行动、互动，说动就动”，，他也借鉴了我们提出的“把一个单次的会议开好”的“四个基本原则”，即：
开好单一会议“四项基本原则”之一：无目标不开会 。哪怕议议也有目的，否则PC说因为台湾地震了
开好单一会议的“四项基本原则”之二：无议程模板不开会
开好单一会议的“四项基本原则”之三：无会前充分准备不开会
开好单一会议的“四项基本原则”之四：无会中决策流程不开会”
可是，欧阳面对会议的效率问题还是没有得到根本解决，一深究，他发现会议效率是个系统问题：“老总龙头一乱摆，下属龙尾跑断腿”。
那么， 金字塔第一层，从战略流程到决策项、到会议呢？
集团型企业的战略类会议，又需要区分哪四种情况呢？
作为全球第一CEO，中国人熟悉的杰克?韦尔奇，他管理那么大的GE，想必会议也非常多，他面前如果只摆着最重要的6种10次会议，是哪些呢？
到了金字塔第二层，怎么让运营类会议成为企业良性运转的发动机呢？
从运营主线到决策点、到会议，到底怎么做呢？部门间开会吵架怎么办：运营类会议的3种冲突场景 ？
日产等企业的高效会议实践 109
如何用IT系统来支撑运营类会议？ 109
当然还有例会。在我们的书中、培训当中，这些问题将一一触及。
故事并没有结束，我们前面已经说道，会议是沟通、报表也是沟通，三层会议盘点理顺了，有关“报表”的一声叹息又浮现出来。
我们常看到5种现象：
? 作为公司领导班子成员，每月看大量报表；作为部门经理，每月花大量时间在应付各种报表的填报；基层人员，则经常碰到不同“上级婆婆”要的重复报表（如图7-2所示），填写一次又一次，也难怪他们把上面的人叫做“表哥表妹了”。
? 报表满天飞， 高层还是不够用。报表内容缺少针对性，对决策目标的支持并不明确。有时候报表来了，最好的决策时机已经过去了。
? 交上来的报表堆砌事实，不加提炼，希望到会议上来谈。结果高层靠个人消化了这些数据，给大家一个结论。
? 出了问题和偏差乱找借口，每次解释的原因不一样。
? 报表做出来后，没有人真的会关注。看看就算过去了，没有反应。
怎么办呢？本书的姊妹书《和谐报表管理》已经在出版进程中，
? 当会议和数据结合，会前、会中、会后所需要的报表是什么？
? 标准化报告报表体系是怎样的？如何建立企业上下一致的分析结构？
? 吴总作为总经理、欧阳作为总监、李标作为经理，要看到的“关键数据看板”（例如图7-4）是怎样的？这和企业的财务系统、ERP系统、商务智能系统是什么关系？
? 如何通过报表，来不断积累和发现那些影响生意的长期因素？
? 如何把握决策目标和时机，提供有针对性的数据支持？
? 如何在每一个业务领域建立起稳定的分析结构和方法？
? 如何从报表到提供行动建议，供高层做选择题而不是分析题？
? 如何真正利用报表，定期对偏差进行分析和纠正？
? 很多实施了BI（商业智能软件）的企业对BI实施结果不满，原因是：BI软件商实施的时候，是让客户提需求，拿出具体的表格，而没有一个需求分析和挖掘的过程，结果BI分析的高度及凝炼度不够，这种情况怎么补救？
? 如何结合BI（商务智能）和KM（知识管理）软件工具，将各种经营分析结果定期推到高层管理者面前？
我们相信，不仅是那位虚拟人物市场总监欧阳在探索和努力，正在努力的，还有拿起这本书的“您”。――您的任何阅读感受，欢迎电子邮件给到我们，也希望在AMT推出的培训产品、《和谐会议管理 高效组织沟通》的培训研讨会上能见到您的身影。让我们为提高一个企业/事业单位的“系统能力”、“组织能力”、“整体效率”，而不是仅仅关注“职业经理人的个人技能”、“各级人员的个人执行力”，一起不懈努力。
