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2015/3/30 13:35:22

从欧美强企转型案例看:服务型制造的转型模式 (入选推荐日志,加10币)

从欧美强企转型案例看:服务型制造的转型模式

【编者按】从上世纪末开始,欧美的很多传统制造强企,已经在尝试向服务型制造模式转型,AMT与国内多家领先企业共同探索、推动实施过多个转型项目,也研究过国内外先进制造强企的转型经验。希望这篇欧美强企的转型案例文章,能给更多的转型中的制造企业带来参考,AMT也希望能与大家一起,探索出适合中国特色的服务型制造的转型模式

 

服务型制造

美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念:通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。与传统制造模式相比,服务型制造模式实现了四个转变:从以产品作为市场竞争的中心向围绕产品提供服务为主转变;从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变;从以产品交付的一次性交易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变;从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。

 

服务型制造的转型模式

欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段(如图1)。

图1 向服务型制造转型的三个阶段

   

一是初级阶段,即纯粹的产品销售仍是企业的主话题,也是利润最大的来源,围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务,企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品;

二是中级阶段,制造企业沿着价值链向两端延展,主动探索客户潜在需求,为客户提供增值服务,提升客户的产品满意度,服务部分在产品价值构成比重逐步上升,成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁;

三是高级阶段,制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心,向客户提供专业化服务,成为纯粹的服务商。

由制造业向服务化转型的三个阶段,我们可以看出,向服务化转型的过程是逐步渐进式的,需要按照一定的转型模式进行。

根据欧美领先制造业企业的转型经验,有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式:一是以传统优势产品作为基础,向客户提供延展性服务的模式;二是以运营管理知识作为核心,向客户提供专业化服务的模式。

向延展性服务转型模式

从上世纪90年代开始,欧美领先制造企业基于产品向客户提供服务,以提高客户满意度,进而实现客户忠诚度。这些领先企业在向服务化转型的过程中,沿着价值链去发掘客户深层次的服务需求。

下面我们以宝洁、卡特彼勒及罗尔斯罗伊斯三家代表性企业为例,分别从供应链、销售和售后三个业务领域,分析这些企业向服务型制造模式转型的路径。

 

图2 宝洁、卡特彼勒及罗尔斯罗伊斯的服务型制造转型


路径1:基于供应链的服务型制造

供应链以企业为核心,以信息流、物流和资金流为媒介,从原材料开始到中间投入品再到最终产品,由销售渠道把产品输送到最终消费者。这个过程将原材料供应商、产品制造商、渠道代理商、最终零售商和最终消费者连接成一个整体的链状结构。

这个结构决定了高效的供应链体系能够推动制造业企业获取基于供应链的优势,也就是制造业企业可以将为自身企业服务的供应链体系向上下游进行延展,为上下游的合作伙伴进行服务,实现企业与合作伙伴利益上的双赢。一方面促进制造业企业与合作伙伴的战略联盟的建立,一方面优化交易流程来降低交易成本,进而提高双方的效益水平。

案例:宝洁与沃尔玛协同供应链服务转型模式

20世纪80年代,宝洁最大的客户沃尔玛公司最为关注的除了产品的价格之外,还有货架上所需商品的库存程度,多了会产生多余的库存,当时采购方式都是按订单结算。一旦产生库存,就需要沃尔玛自己承担库存成本;其次,就是避免热销产品供货不足,一旦出现产品脱销而造成的供货不足,就会给公司带来潜在的销售损失。

结合沃尔玛的利益关注点,宝洁公司为沃尔玛创新性推出了一套基于双方信息共享的“CRP (continuous replenishment program) 实时补货系统(该系统流程如图3)。运作的机制是:宝洁公司建立一套信息系统,与沃尔玛基于POS的内部数据系统网络进行对接,以实现对沃尔玛商品状态信息的搜集。

 

3 宝洁、沃尔玛的实时补货系统


 

CRP实时补货系统的帮助下,宝洁公司能监控到沃尔玛店面的库存情况,进而对为店面发货的频率、数量和发货时间进行精准管控,而不是像以往那样只能等待沃尔玛下订单后再采取行动。CRP实时补货系统使得宝洁公司有效地降低了库存,并实现了商品发运的高效性。

宝洁公司为沃尔玛构建的CRP实时补货系统,是以沃尔玛各个店面的库存数据为基础。这些库存数据,使得宝洁公司能够监控各个店面的库存水平,来确保宝洁产品时刻处于货源充足的水平。宝洁公司通过CRP实时补货系统这个数据传统通道,根据沃尔玛各个店面的库存水平及时调整补货安排,把订单周期压缩到了3-4天。实时补货系统极大地提高了库存的流转速度,大大降低了沃尔玛整体的库存成本。

宝洁公司供应链的服务化模式策略创新改变了与沃尔玛的关系,从渠道控制权的争夺,转移到对供应链进行以信息共享为基础的流程再造上,实现供应链的服务化对交易双方的增值价值。通过信息化的供应链管理体系,降低了双方库存管理成本,为沃尔玛实现天天低价的市场策略提供保障,提高了存货周转率,改善了经营业绩。

路径2:基于销售领域的服务型制造

传统制造业企业往往重视销售部门的作用,导致市场竞争策略仅限于传统市场渠道的开拓及促销策略的创新;而欧美领先的制造业企业则充分利用客户个性化服务、融资解决方案服务、客户体验等方面存在的巨大需求空间,打造服务差异化的市场竞争策略。

案例:卡特彼勒金融融资服务转型模式

如同汽车销售网络一样,卡特彼勒在全球的销售都是依靠当地的代理商网络,代理商为卡特彼勒的销售发挥着重大的作用,卡特彼勒的全球化销售在逐渐完善的代理商网络下得以实现。

这种商业模式,决定了代理商网络的建设情况将直接决定卡特彼勒公司的未来。在20世纪80年代,随着美国金融服务业兴盛,分期付款的提前消费理念成为了美国潮流。同时,代理商急需一种应对措施,来帮助客户解决购买大型机械设备时资金不足的问题。为了帮助代理商扩大销售规模,卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服务公司,通过与代理商合作,向客户推出了以金融融资服务为基础的一站式服务的销售支持方案。

所谓一站式服务,就是以方便客户为宗旨,承诺客户可以在任何一家卡特彼勒代理商的销售网点选购机器设备、办理融资、设备维护以及提供原厂零备件支持等一系列的专业服务,一地解决。

这种以产品为基础的金融服务对客户的吸引很大。一方面,金融服务解决了一部分客户资金压力问题;另一方面,融资解决方案服务减轻客户一次购买设备的大笔资金投入,转化为非固定资产形式的租金,有助于帮助客户改善财务报表。

基于产品销售的金融服务模式,实现了卡特彼勒与代理商业务契合与利益共享。代理商获得了卡特彼勒的优质产品,还通过卡特彼勒在代理商网点直接提供的融资解决方案服务促进了产品销售。随着卡特彼勒融资解决方案服务不断的加深,代理商销售网络迅速扩张。

鉴于金融融资服务的成功,卡特彼勒金融服务公司继续挖掘客户的需求,将业务拓展到卡特彼勒再制造服务,以及设备管理解决方案服务,形成覆盖全生命周期的服务生态系统(如图4,卡特彼勒金融服务公司覆盖产品周期的服务生态系统)。这种利益共享相辅相成的商业模式,保证了卡特彼勒公司经营业务的可持续增长。

 

4卡特彼勒金融服务公司覆盖产品周期的服务生态系统


 

路径3:基于售后服务领域的服务型制造

售后服务部门长期以来都在制造企业中被视为支持部门,不以盈利为目的,主要工作为售后维修服务,对产品进行安装、调试以及维修,借此提升客户对产品的满意度。

而欧美领先制造业企业率先通过发掘客户需求,拓展售后部门支持能力,为客户提供解决方案式售后服务,由传统成本中心,转变为重要的盈利中心。服务内容由传统的产品安装、调试、维修及备品备件服务,拓展到设备检测诊断、长期维护保养、实时远程监控和检修、设备更新及升级改造、顾问咨询服务和客户培训等。

案例:罗尔斯罗伊斯售后全面维修服务转型模式

20世纪90年代以前,民用喷气式飞机发动机包含的零部件超过1万个,使用寿命通常在20-25年左右,每部发动机每隔5年就需要拆解进行全面维修,每次维修的费用超过一百万美元,而同时飞机的发动机结构异常复杂,恶劣的使用环境使得飞机发动机极易受到损坏。所以,在飞机发动机使用期间的维修费用,远超于飞机发动机购买时的成本费用。并且,航空公司大部分都是自己投入巨额资金,建立飞机维护设施和飞机零部件供应链管理部门,以保障航空公司服役飞机保持良好的状态。进入90年代后,航空公司面对着日趋激烈的竞争压力,再也无法负担高昂的飞机维护费用,都迫不及待地想方设法抖掉这个包袱。

在充分了解到客户的需求后,罗尔斯罗伊斯开始着手建立一套全新的服务支持体系,不断延展服务价值链,推出了全面维护服务(Totalcare)

全面维护服务为航空公司提供了一整套的售后服务方案,不但包含传统的维修服务,还整合了新型的增值服务,形成一种模块化的服务包组合方案。这样,优秀的数据分析能力,成熟的供应链体系,出色的成本控制能力以及世界顶尖的技术,使得罗尔斯罗伊斯公司能为客户提供高性能的发动机产品,并且最大程度减少潜在故障带来的损失,帮助客户实现风险转移。

向专业化服务转型模式

随着经济的发展,信息技术的进步,商业模式的创新,以IBM为代表的传统制造业企业,以运营管理知识作为企业竞争优势,在价值链上向客户提供不依托产品的专业化运营管理服务,以帮助客户打造市场竞争力,提高运营管理效率,降低企业运营成本作为宗旨。

与传统的服务不同,这一阶段的服务不再依靠自身原本的产品,而是将制造企业领先的供应链、运营管理、研发设计的运营管理知识作为核心,输出给其他企业。该模式的收益来源不再是产品销售,而是专业化服务管理费用和人工费用。

下面我们以ARM公司、Boliden公司和爱立信三家代表性企业为例,分别从研发设计、供应链和运营管理三个业务领域,分析这些企业向服务型制造模式转型的路径(见图5)。

 

5  ARMBoliden、爱立信的服务型制造转型


 

路径1:基于研发设计的服务型制造

研发设计是传统制造业创造企业价值的重要组成部分。

近年来,随着技术水平的不断提升和专业化分工的加深,研发设计逐渐分化独立形成新的业态——研发设计服务业。研发设计服务处于制造业的产业链前端,又位居价值链的高端,改变着服务业内部的结构,带动了制造业的提升,优化了产业结构。

案例:ARM公司研发设计服务模式

ARM公司作为微型处理器世界顶尖的研发设计公司,摒弃了传统微型处理器设计公司自己生产制造再进行出售的商业模式,而是采取了一个全新的商业模式。

ARM公司将自己的设计方案IP(指令集架构、微处理器、图形处理器……)和使用许可提供给合作伙伴来获取盈利,合作伙伴可以根据市场需求来修改并集成自己的技术,然后自行生产推出各式芯片(见图6)。这种新的商业模式,实现了所有的参与者都能获得利益的目标。

6  ARM的研发设计服务模式


 

ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架构研究开发,通常2-3年的周期,这也是ARM成本产生阶段。选择ARM为合作伙伴的公司支付一笔入门的授权费获得设计方案,并基于ARM方案开发自己的产品,通常周期3-4年。当合作伙伴的芯片开始出货时,ARM能够从每一片基于其架构的芯片获得1%-2%的版税。而每一款ARM设计方案都适用于多种终端应用,每一种应用又能获得多年的版税现金流,规模效应显著(见图7)。

 

7  ARM研发设计服务的盈利模式


 

相比于传统的企业内部单独研发,ARM授权+版税的研发设计外包商业模式,在一定程度上降低了企业的成本,比各个合作伙伴单独进行研发更有经济效率,摊薄了微型处理器的研发成本,降低了微型处理器的价格,可以加速技术的普及,以及推动技术进一步的提升。

路径2:基于供应链服务化的服务型制造

随着信息时代的快速发展,原本依附于传统制造业中的供应链管理体系已经逐步独立出来,相应的服务商机也不断涌现,形成一个行业,并发挥着越来越重要的作用。比如新兴的逆向物流服务、供应链采购服务、专业物流服务等。

案例:瑞典Boliden电子废品逆向物流服务转型模式

随着电子废品问题越来越受到社会的关注,各国都开始制定法律法规对电子废品的处理进行规范。欧洲议会于2002年通过《电子废品处理法案》(WEEE法案)。《电子废品处理法案》所涉及的制造商对可持续发展的需求,让瑞典Boliden矿业公司有机会与欧洲更为广泛的家电以及电子产品制造商建立更为紧密的关系。Boliden通过建立电子废品回收处理渠道,为欧盟25个国家的电子产品制造商们提供电子废品逆向物流回收服务。

Boliden公司以富有远见的眼光,看中了以回收的废料进行再制造具有成本低廉的特点,早在20世纪60年代,瑞典Boliden公司的Rnnskr冶炼厂就开始了回收废料进行再制造的业务。进入21世纪,Rnnskr冶炼厂每年可以回收再处理12万吨的电子废品,强大的电子废品回收再利用能力,使得Boliden公司成为了世界上最大的电子废品回收再利用企业之一,并且近年来电子废品市场的增长促使Boliden公司不断对现有冶炼厂产能进行扩容,进一步巩固了Boliden作为电子废品逆向物流服务市场的全球领先者地位。

Boliden的电子废品逆向物流服务方案扩大了商业领域,与处于供应链下游的制造商建立了密切的商业关系,消除了制造商对于电子废品处理的后顾之忧,促进了企业间的战略合作。同时,通过电子废品逆向物流不仅降低了公司对矿石的依赖性,还降低了原材料的成本,进而提升了正向原材料供应链上的价格优势,增加了合作伙伴对Boliden的信任感和回头率,推动企业的市场份额扩大。

正向的原材料供货物流与电子废品的逆向物流服务完整地形成了Boliden闭环状的供应链体系,强化了整个供应链的竞争优势(如图8)。

 

8  Boliden与客户的关系模型

路径3:基于运营管理的服务型制造

许多企业越来越认识到实现自身运营业务活动(设备运营管理、网络管理服务、IT外包服务,人力资源外包服务等)的高效性和低成本性也是形成企业竞争优势的重要环节。因此,为其他企业提供运营业务支持的管理服务模式应运而生,通过专业化的运营管理服务帮助客户降低运营成本。

案例:爱立信网络管理服务转型模式

随着经济全球化的加快和以增值服务作为商业核心的时代到来,作为市场领先者的爱立信公司开始打造差异化市场竞争优势,加强企业的服务模式转型,对公司业务结构进行升级。

爱立信服务模式转型经历了三个阶段,从以聚焦于产品的传统营销策略,转变为聚焦于产品并提供围绕产品延展性的服务的竞争策略,再转变为目前以爱立信百年运营管理知识为基础的专业化服务作为核心竞争力。每次结构升级都与运营商需求、外部竞争环境以及企业技术等方面的变化密切相关,完成了三个阶段升级的爱立信公司最终完成了业务结构的蜕变。

进入21世纪,日新月异的技术变革,促使电信运营商以及电视广播媒体运营商重新审视自身在价值链中所处的位置,将业务聚焦在业务和客户价值的实现上。对于运营商来说,建设和管理维护复杂的通信网络是一件具有挑战性,且十分耗费时间和资源的工作。相比之下,运营商更愿意将精力聚焦到提升市场份额,以及提高品牌知名度等企业核心业务上。

爱立信基于运营商有将通信网络业务进行外包管理的需求,依托于自身多年来的运营管理领域积累的丰富知识,构建了一整套的端到端的管理服务解决方案(如图9),该体系的管理服务主要包括:通信网络管理服务、IT管理服务、广电管理服务以及网络共享服务四大类。

 

端到端的管理服务解决方案


 

自从爱立信基于自身的运营管理知识向客户提供专业化的服务开始,经过多年的探索,爱立信已经成功地完成了业务结构升级,从聚焦产品的设备供应商发展为全面服务解决方案提供商,转变服务思维,从被动服务转变为主动服务为主,将不以盈利为目的的服务转变为企业收入的重要来源。(文章作者:作者:夏琰、胡左浩;文章来源:清华管理评论)

 

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评论

这文章整理的很齐全,谢谢楼主分享

发布者 haode9
2015/4/8 14:09:53


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