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2020/1/6 0:37:54

致管理者:2020年,为何劝你关注内部管理能力提升?

作为成长型企业,在前期的“攻城略地”抢占市场之后,内部管理能力能否跟得上,就成了企业进一步发展的关键。一起来看N公司通过流程管理提升效率、通过薪酬绩效提升人力效能的故事。

 

客户简介

 

N公司是一家集研发、生产制造及销售为一体的燃烧设备及阀门公司,设有美国研发分公司,同时在新疆地区设有研发及生产基地。经营范围包括燃烧设备及锅炉、中小型电站成套设备、泵阀等。在全国各地拥有多家燃烧设备代理商。

 

经过十几年的发展,N公司在燃烧器设备制造和销售领域占领了一席之地。当前阶段,面临外部更激烈的市场竞争,N公司需要开启新的二次创业,突破持续增长的瓶颈,从原来“粗放式管理阶段”向“规范精细化阶段迈进”。

 

因此,N公司选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”综合咨询服务机构,开展管理提升工作。

 

要“攻城略地”,也要“大力修渠”

 

N公司以往更多关注业务市场层面的“攻城略地”,对公司系统的制度流程、薪酬体系等内部管理缺乏足够的重视。随着业务规模的快速成长,要想实现增长的持续和稳定,避免“大了就乱”的局面,避免“一直挑水不修渠”的现象,必须下力气加强内部管理能力建设。

具体而言,N公司在制度流程层面的问题表现在:

  • 工作流程总体非常欠缺,凭经验办事情况严重。不存在流程体系架构概念,使得各部门人员工作安排随意,关键信息和数据传递不到位。
  • 重点端到端跨部门业务流程不清晰。要做好一个项目,很大程度上依赖于某个能人的经验,而不是体系和流程的能力。
  • 跨部门沟通协调较为困难,部门墙越来越高。

 

在薪酬绩效层面的问题表现在:

 

  • 绩效考核有一定的基础,但适用性不强,实际运行效果不佳,绩效考核结果不能真正有效评价工作效果的好坏,流于形式。
  • 薪酬管理不成体系,定薪没有标准、调薪没有机制。由此带来新员工工资高于老员工、薪资比较固定,近几年没有太大调整等现象。进一步造成“公司的薪酬福利虽然在市场上偏高,却没有让员工感受到公平和相对满意,也不大看得到持续升职加薪的希望,心态较为被动和消极”这样的局面。

 

提高流程效率,改善人力效能

 

在详细的诊断之后,公司高层也意识到“攻城略地”的同时,必须狠下决心加强内部管理,尤其是提高流程管理效率和提升人力管理效能方面。针对组织流程运行不畅的问题,项目组设计了适于N公司当前发展及具有部分前瞻性的组织架构,优化岗位结构;在研究标杆企业的成熟经验和业界流程管理模式的基础上,对项目交付端到端流程进行梳理和优化;针对薪酬绩效方面的弊病,针对性设计了符合N公司现阶段需要的薪酬绩效体系。以下以流程和薪酬绩效为例进行说明。

 

流程管理:围绕快速、准确交付的端到端流程设计+明确的流程管理责任落实。

 

面临N公司未成体系的流程架构问题,项目组重点着眼于由订单到交付的端到端流程的显化、梳理及改进工作。

1

推行项目责任制,建立内部项目小组,以项目制形式推进线索到订单、订单到交付的流程;

2

重点优化燃烧器未定型时反复试验过程,实现“试验前有改进、试验中有程序、试验后有总结”,避免水气等试验成本浪费、试验中锅炉水蒸干等风险;

3

制定详细的流程管理机制,指定专门的部门和人员负责流程的新建、更改、优化等相关工作;

4

制定详细的流程检核表,每月检查并记录流程问题及执行情况。

 

绩效薪酬:以“实用”为标尺,

形成科学的薪酬和绩效体系 。

 

鉴于N公司人员有大量技术和生产性人员,相对学历偏低、执行力较差,简单实用而非高大上的方案才是他们真正需要的。因此,项目组最提出了最贴近客户、最实用的绩效薪酬解决办法:

1

绩效是公司管理改进的指挥棒和牵引器,遵循动态改进的原则,结合N公司现有的管理基础,考虑绩效方案的落地性,当前阶段不适宜纳入考核的指标先放在指标库,待公司管理具备基础了再纳入考核;同时某些考核标准在初期设置相对较低,随着每月不断绩效改进,将定期审视和提升绩效标准值;

2

将所有管理人员绩效考核与两个公司级指标挂钩,同时根据相关系数不同而设置不同的权重,激励所有管理人员着眼整个公司、关注经营;

3

为激励订单交付(线索到订单、订单到回款)端到端流程中人员的积极性、主动性,增强责任感,确保订单线索转化、订单进度和订单质量,注重成本并鼓励创新,以提升市场竞争力,让所有员工围绕“以订单快速、准确交付为目的”的共同目标为公司创造效益,特制定项目制(订单提成)奖金激励办法,使得订单交付整个闭环中所有涉及人员都能够参与到绩效分配中,同时,财务、综合等后台管理人员提高了参与项目的意识与责任;

4

根据N公司现阶段的特点,划分六级九档的薪级薪档标准,制定“基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+其他津贴”的薪资形式。同时对现有人员薪资进行拆分和模拟测算。

 

重方案,更重落地;重流程,更重业务

 

薪酬绩效方面,项目组研究探讨出各部门的拔高性指标之后,为保证绩效执行的刚性,进行了长达半年的执行辅导。

 

而制度流程方面,不仅设计科学的流程体系,更是着眼于解决实实在在的业务问题。在端到端流程设计过程中,简化试验大纲、优化试验申请表、提出项目制运行方式、梳理从线索到订单/订单到回款的端到端流程的同时,也促进了销售和研发部门的管理提升。

 

最终该项目得到了客户高层“落地、实用,不像别的咨询公司为了显示专业性,一味强调方案的高大上”这样的高度评价。

 

以上案例内容由AMT咨询事业合伙人刘钰乐提供,AMT研究院编辑整理。

 

让每一位成功客户的背后,都闪耀着AMT顾问的智慧!

 

致管理者:2020年,为何劝你关注内部管理能力提升?

 

刘钰乐

AMT咨询事业合伙人

 

专注于组织流程变革领域,拥有10余年咨询经验,有多家央企、国企以及民营上市公司服务经验,作为项目负责人深度主持咨询项目逾40个,并曾作为某大型国有企业运营管理核心团队,从无到有建立起该企业完整的流程管理体系,目前该企业已成为国内流程管理领域标杆级示范案例。



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