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2020/9/6 21:42:01

国有资本投资、运营公司发展研究报告

一、国有资本投资、运营公司简介

国有资本投资公司是国家授权经营国有资本的公司制企业,经营模式以投资融资和项目建设为主,通过投资实业拥有股权,通过资产经营和管理实现国有资本保值增值,履行出资人监管职责。

国有资本运营公司是国家授权经营国有资本的公司制企业,通过划拨现有国有企业股权组建而来,以资本营运为主,不投资实业,营运的对象是持有的国有资本(股本),包括国有企业的产权和公司制企业中的国有股权,运作主要在资本市场,既可以在资本市场融资(发股票),又可通过股权产权买卖来改善国有资本的分布结构和质量。公司运营强调资金的周转循环、追求资本在运动中增值,运作的形式多种多样,通过资本的运营,实现国有资本保值增值。

同是国家授权经营国有资本的公司制企业,国有资本投资公司和国有资本运营公司在设立目的、发展目标、产业选择、管控模式及具体运作方式等方面各有特点。

 

图1:国有资本投资公司、运营公司的区别

二、国有资本投资、运营公司

发展趋势

第一,融资渠道多样化。国有资本投资运营公司在强化已有的传统融资能力外,依托进一步开放,探索跨境融资,降低融资成本,并不断探索包含债券、中期票据、信托计划、产业投资基金在内的新型融资方式。

第二,产业投资基金化。国有资本投资运营公司在公共服务、基础设施、战略新兴产业的投资布局中,改变以往单纯依靠国资力量的做法,较多的采用产业基金模式,出资成立产业基金,吸引广泛社会资本的参与,撬动更大杠杆投向目标产业。

第三,产业管理财务化。国有资本投资运营公司对下属产业的管理将以产权为纽带,以市值管理、财务管控为重点,充分体现下属产业的自主经营权,实现管资产向管资本的转变。在市值管理方面,对其股权进行增持或减持,提高国有上市公司股权的流动性,促进国有资产合理估值。在财务管控方面,更多的是体现现代企业治理中确定的股东权利,管理资本收益、确保国有资本安全。

第四,资本运作证券化。国有资本投资运营公司将逐步通过市场化的股权流动,推动下属产业整体上市或主业上市,并在这一过程中发展混合所有制,吸引社会资本。比如,上海通过股权的划转与流动发展混合所有制,将下属产业公司全部打造成上市公众公司,形成“市国资委-资本投资、运营公司-上市公司”的整体架构。

第五,兼并收购国际化。国有资本投资运营公司将依托下属核心产业实现同类产业或者产业链相关产业的兼并收购,同时也将鼓励核心产业跨区域进行战略并购,以培育能够参与跨国竞争的大型公司。

第六,资产管理聚集化。国有资本投资运营公司通过资产管理的“腾、挪、转、移”功能,实现国有资产向优势领域聚集,培育主业竞争力,实现规模经济。同时对沉淀资产进行统筹盘活,对不良资产进行处置,实现资产向资本的转化,并将资本重新进行战略配置。

三、国有资本投资、运营公司

热点问题

(一) 面临从二层架构到三层架构,管理体制、组织架构的适应性调整

 

图2:国有资本投资、运营公司的监管架构调整

在过去的国资委-国有企业二层架构下,国资委负责大格局设计、大框架设计以及事中运作的监管和事后的审计与评价。国有企业在这个框架内运作,履行汇报和接受监督的义务。国资委既要监管,又要深入其中参与决策,甚至干预若干很细事项,身份矛盾格外突出,既是超级监督者的裁判角色,又是超级董事会乃至超级执委会的运动员身份。

转变为现在国资委-平台型公司-普通国企三层架构后,国资委从监管、监督、风险管理、国资监督制度安排的大框架上进行全覆盖大监管,专业化打造监督环境和平台,对用人、“三重一大”、治理可以监管,具体经营脱手不再涉足;平台型公司作为由行政向市场的过渡带,可以把旗下的国有企业的股权及其资产拿出来进行资本运作,提高国资配置效率。

变革过程中,平台型公司建设中存在以下常见问题:

(1)定位不清,投资运营职能混淆。首先,在组建环节上,部分省市的国有资本运营公司是由一些偏产业经营的集团公司改组而来的,其资本运营功能通常较弱,达不到国有资本运营公司的要求;其次,在运营环节上,很多国有资本运营公司除资本运营,往往还涉足产业经营、产业投资,各种功能交叉在一起,经营、运营、投资混杂,定位混乱。

(2)定位偏离,做成投控集团。部分省市的国有资本投资公司是由原本的交投集团、能投集团等专业投控型集团改组而来的,改组后虽被赋予了“平台型公司”的帽子,却“有名无实”,本质上仍定位于“产业控股集团”。部分平台型公司缺乏长期战略性投资的内在动力和外部激励,抵制不住市场诱惑,进行盲目性投资、机遇性投资,甚至“由虚做实”,步入产业经营阶段。

(3)病急乱投医,盲目学习淡马锡。淡马锡模式的精髓在于所有权与经营权分离,其政企分离、市场化运作、利用董事会划清企业与政府和被投资企业之间的边界、坚持市场化人才选聘机制等方面的做法,值得借鉴。但无论从其诞生的历史背景、运作现状,还是它所折射的本土化环境来看,淡马锡的成功有其特有的环境,中国不宜复制或移植这一模式。

(4)顶层设计依赖,基层首创不足。地方政府提口号,地方国企争试点,有的甚至将现有集团公司简单“翻牌”为投资运营公司,结果“换汤不换药”。

(5)平台公司超多元化,基层首创不当。部分省市以行业龙头国企为主体,将各行业的国企分别“归堆”,组成多个专业的国有资本投资运营公司,导致平台型公司数量过多、种类繁杂,这类“平台型公司”因存在产业单一性,进行资产经营运作的空间与价值有限,实际上更适合打造为产业集团。

(二) 面临市场化激励机制建设的问题

国有资本投资、运营公司具有类金融企业的特点,但受体制、机制约束,目前的薪酬体系和考核激励机制难以适应市场竞争的需要。在未来的发展中,需要在国资监管部门的指导下加强联动,规划设计与两类公司运作相适应的考核激励机制和薪酬体系,以有利于进一步吸引和集聚专业人才,激发队伍的活力。

变革过程中,需关注以下两方面:

(1)不断优化薪酬结构:对于经营层人员,区分组织任免和市场化选聘的薪酬标准,实行与选任方式相匹配、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配方法,对市场化选聘的职业经理人,实行市场化薪酬分配机制。对于公司员工,区分业务部门与后台事务部门。业务部门(如投资基金部、资本运营部等)建立基于市场导向和项目运作收益为主的考核评价机制,在薪酬设置上应适当提高绩效薪酬所占比重;对于后台事务性部门(如综合管理部、审计法务、党群纪检等),建立基于功能和任务为基础的考核评价机制,在薪酬设置上应适当提高基本薪酬所占比重,从而构建全员绩效考核评价机制。

(2)创新中长期激励机制:在建立健全薪酬福利管理体系、实现薪酬与绩效挂钩、使得薪酬能切实随绩效结果增减的基础上,探索引入中长期激励机制。例如,对于投资类公司,逐步推广核心员工和团队跟投机制;在基金公司中,建立符合行业特点的利润分成与超额利润分成办法,在项目层面实施项目收益提成。此外,面对当前国有企业“混改”如火如荼的形势,对于两类公司而言,亦可考虑选择二级子公司层面,开展混合所有制和员工持股试点。

 

图3:中长期激励机制参考

鉴于国企在股权所有权益方面的特殊性与复杂性,与现金相关和与股权部分权益相关的工具更具有普适性。

(三) 面临混合所有制改革方式及对象的选择

在国有资本投资、运营公司混改的方式上,现在大体分为三种:第一种是对于非上市公司层面,通过产权市场实现混改;第二种是通过资本市场推整体上市,或者说有的是直接在上市公司做混改;第三种是通过构建产业基金的方式参与混改。

构建产业基金参与混改是目前较为热门的方式。一些产业集团,像中石油、国家电网等都已成立了实力规模超强的金控平台,但仍然希望构建国有资本投资产业基金。很重要的一个原因是,产业集团的一些投资在前期并不希望马上公开影响二级市场,因此,更多会采用组建基金的方式。

在混改的对象上,现在大体分为两种。第一种是引入外部战略投资;第二种是员工持股。

在引入战略投资时,需要有协同性,企业要对自己的发展战略非常清晰的前提下才去引战投。另外,引进战投就要改变体制机制,混改一定是缺什么补什么。员工持股则要解决激励约束问题,要激励那些核心骨干,因此主要是要解决激励机制问题。

四、典型案例

(一) 国投集团

国投集团全称国家开发投资集团有限公司,为首批国有资本投资公司试点。

 

图4:国投集团组织架构

产业布局上,国投集团除三大基础产业外,通过股权投资、基金投资方式实现战略性产业外延式发展,确立了“基础产业+战略性产业+民生产业”融合发展的战略

(1)基础产业在调整中发展。电力着力发展清洁能源;推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型;加大战略性稀缺性矿产资源投资力度;加大港口资源整合力度。退出了煤炭产业。

(2)前瞻性战略性产业在创新中发展。重组中国高新和国投高科两家子公司,打造前瞻性战略性产业投资平台;设立国投先进制造产业投资基金、国投科技成果转化创业投资基金等,募集基金1100亿元,引导5000亿左右社会资本进入前瞻性战略性产业。

(3)民生产业常抓不懈。国投集团设立贫困地区产业发展基金,引导各类社会资本投资建设一批在国民经济和区域发展中起重要作用的大项目。

在投资平台设立方式上,国投集团选择了“金控平台+产业基金”的模式(见组织架构图中红色字体部分):

1、 国投集团于2001年4月成立国投资产管理公司,专门从事对不良资产和非主业资产的管理业务;于2010年1月成立国投资本控股有限公司,不断加大金融产业的投资力度;于2015年12月成立中国国投高新产业投资有限公司,投资前瞻型战略性产业,逐步将集团打造成具有国际竞争力的一流的国有资本投资公司。

2、以国投资本、国投高新、国投资产作为金控平台,通过设立产投基金,推动国有资本投资平台运营搭建,以国有资本引导产业发展方向,承担国有资本投资平台功能定位。基金管理规模超1500亿元。

在体制机制的改革创新上,国投集团通过总部职能的重塑、监督体系的构建两大重要举措,实现更好的业务发展支撑与转型。

1、重塑总部职能,形成“小总部、大产业”。

 

图5:国投集团总部、子公司、投资企业

职能定位

总部职能调整优化:职能部门由14个减至10个,职能集中于战略管理、投融资管理、监控管理、 绩效管理四大职责。

机构名称和职务称谓调整:将“办公厅(董事会办公室、党组办公室)”更名为“集团办公室(董事会办公室、党组办公室)”;将“处长”“副处长”称谓分别调整为“执行总监”“执行副总监”,将专业序列中“执行总监”称谓调整为“资深总监”。

压缩总部审批备案事项,优化授权:强化“战略决策、资源配置、资本运作、监督评价、党建”五大核心职能的前提下,将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等70多个事项授权国投电力董事会和国投高新董事会决策,推动子公司董事会成为决策和责任主体。

加强会议管理:严控会议数量、会议时间、会议规模规格和费用预算。

2、加强监督,构建大监督体系。

 

图6:国投集团监督体系架构

(1)审计监督职能垂直管理:审计监督权上收总部,总部审计部下设立审计中心,对二、三级企业的审计进行集中垂直管理。二级公司原则上不设立审计部门,按外部监管要求必须设的,业务服从总部领导,审计负责人以总部考察推荐为主。

(2)审计监督工作平台建设:以内部控制为主线,结合国家法律法规、公司制度规定、行业标准规范,逐条梳理形成了统一的监督程序和方法体系。具体包括500多个监督事项,每个事项细化到主要风险点、涉及的法律法规、监督的具体程序和方法,同时归集出2000多个企业经营管理常见问题,形成“监督事项库”和“问题库”嵌入监督工作平台,作为审计监督工作开展的统一的监督工作标准,使监督工作标准化、规范化。

(3)审计专家人才库建设:面向集团各成员企业选聘兼职审计专家,列入集团审计专家人才库,由总部审计部根据审计监督工作需要,统一调配使用。

(文章由AMT华南大区提供、

AMT研究院编辑整理)



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